第6部分 (第1/4頁)

紅色風帆提示您：看後求收藏（筆趣閣小說www.biqugexsw.tw），接著再看更方便。

任正非：堅定的硬漢（3）

用一體化的經濟體固化與客戶的關係，既保證了客戶的自然與坦然，又保證了團隊的凝聚力和向心力，令那些為了搶到訂單而給一線員工和關鍵客戶下達硬性指標的公司難以想象。在本土市場上，這種間接路線戰略的熟練運用，使得華為集中了足夠的能量去衝擊全球市場。1999年，長期專注於電信裝置製造的華為第一次在中國推出了自己的資料產品：接入伺服器。一年之內，市場進攻性極強的華為就搶到了中國新增接入伺服器市場的70％，隨後延伸到路由器、乙太網等主流資料產品。2002年，華為在中國路由器、交換機市場的佔有率直逼思科，成為其最大的競爭對手。或許區域性的勝利，給華為團隊注入了某種興奮劑，使他們認為保持一往無前的衝擊者姿態，就可以在全球市場上無往而不勝。這個觀念給華為帶來了麻煩，這就是2003年1月思科發起的智慧財產權訴訟。

思科訴訟：華為全球化戰略轉折點

思科對華為的訴訟，是一次改變資訊產業格局的大訴訟。此前，人們說“資訊產業因為思科而改變”，此後人們說“思科因為華為而改變”。我看實際上被深刻改變了的，正是華為自身。在訴訟過程中，華為的既定戰略作了重大調整，一種走間接路線的全球化戰略逐漸成形。

華為與思科的直接交鋒，始於美國市場。2002年，信心大增的華為大舉進攻美國市場。6月，華為美國公司FutureWei成立。在美國初露鋒芒的華為，毫不掩飾對思科份額的覬覦，它在美國媒體上刊登的廣告具有強烈針對性和暗示意味：“它們唯一的不同是價格。”圖案背景是金門大橋，這正是思科公司的標誌。在中低端市場，華為提供低於思科價格50％的產品。在美國分析家看來，儘管華為和其他一些低成本的競爭對手目前並沒有對思科的地位構成嚴重威脅，但是它們最終必將影響到思科核心的交換機和路由器業務的利潤率。這些產品佔據了思科銷售額和利潤的80％。2003年第一天，路透社的社評發出警告說：“華為將是思科全球性的噩夢。”

隱忍的思科一直在等待著機會，準備給華為致命的一擊。2003年1月23日，思科系統在得克薩斯州美國地區法院提出起訴，指控華為抄襲它的路由器程式碼，甚至連程式碼中的錯誤也照抄不誤。訴狀稱，華為甚至給自己的產品編上了與思科產品一樣的號碼，以便客戶能夠更容易地轉而採用價格較低的華為產品。思科請求法院下令禁止華為出售這些侵權產品，並要求華為給予其經濟賠償。華為迅速做出反應，停止在美國出售被思科系統指控的產品，將這部分產品資料從其美國網站上撤除，回收在美國售出的此類產品。

尋找強援是任正非“反圍剿”最漂亮的一招。華為在這場明顯不利的對自己的訴訟中，所採用的最有效手段之一是與3的合作。美國人可以看不起華為，但不能忽視3的存在，可以不聽華為的申辯，但是不能不拿3的作證不當回事。3正式介入訴訟，要求判決與華為合資生產的產品沒有侵權，以保證其與華為的新合資公司產品的順利銷售。經過引入獨立第三方進行技術稽核，結果令世界瞠目。華為路由器產品的核心原始碼與思科截然不同，但是在使用者介面、命令介面、產品外觀等邊緣技術與設計上，卻與思科產品完全類似。華為的技術攻關很快奏效，拿出了全新版本的設計交給第三方稽核。事實證明，華為完全有技術能力拿出自己的設計，只不過一種跟隨策略的慣性，使華為忽視了邊緣技術模仿所可能帶來的麻煩。2004年7月28日，思科與華為各自發表宣告，宣佈這場持續一年半的官司以庭外和解的方式結束。

可以說，思科訴訟是華為全球化戰略的一個分水嶺。

在此之前，外界的普遍認識是：中國公司靠模仿和照搬躋身技術公司行列；在此之後，高強度的競爭已經迫使華為在核心技術層面大力推進的同時，勇敢革除跟隨戰略，其新推出的高階路由器產品上，型號編號已經與思科的產品完全不同。循著這樣的戰略意識，官司結束一年多，核心技術與邊緣技術並駕齊驅，現在更以日生3項專利技術的速度突飛猛進。華為在美國、印度、俄羅斯等地相繼成立研發中心，密切關注跟蹤當地客戶的最新的需求動向，以開發出最適合的技術和產品。

思科訴訟，使華為直接體會到了結盟戰略的意義。在進入陌生市場時，華為與當地公司成立合資企業，因為對方更瞭解本地市場。任正非把這個問題提到了一個高度。他說：　“我們要韜光養晦，要向拉賓學習，以土地換和平

《企業家的夢想與痴醉:強者》 第6部分（第1/4頁），本章未完，點選下一頁繼續閱讀。