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長達19年的時間裡，只向市場提供單一型號、單一色彩的T型車。他的銷售人員多次提出增加汽車的外觀色彩，但福特的回答是：“顧客要什麼顏色都可以，只要它是黑色的。”因為不願改動自己的汽車設計去適應市場需求，福特公司就這樣停止了前進的腳步。因為福特聽不進不同的意見，員工紛紛離職，最後連庫茲恩斯也只得另覓他處。在1928年，福特公司的市場佔有率被它的對手通用汽車公司超越。亨利·福特為他的獨斷專行付出了巨大的代價。

在亨利·福特晚年時，福特汽車公司已經風雨飄搖。他的孫子從祖父的手裡接過了掌管公司的任務。為了挽救這個搖搖欲墜的公司，福特二世聘用了一大批傑出的管理人才，如原通用汽車公司副總經理內斯特·布里奇、後來擔任過美國國防部長的麥克納馬拉等。福特公司在這些人的大力改革下重新煥發了生機。“福特王國”又一次迎來了它的事業頂峰。

但是，福特家族固執的血液又一次發作，福特二世繼承了老福特的獨斷專行，他開始嫉賢妒能，為福特的再次輝煌立下功勞的布里奇、麥克納馬拉等人紛紛離開公司。福特二世還接連解僱了三位和他意見不和、功勳卓著的總經理。失去了人才的福特公司再次開始敗落，最後只得把整個公司的經營權轉讓給了福特家族以外的人。

如果員工只是被當作商品，當作用工資僱來的打工者，那他們自然沒有義務和公司同發展共命運。當員工不被尊重的時候，他們自然沒有積極性，企業也不會取得好的發展。在獨斷專行的企業環境中，員工更傾向於消極抵抗，甚至是掉頭而去，而不是努力去執行管理者的命令。

與員工建立良好的合作伙伴關係的企業則不同，在這樣的企業裡，員工得到了極大的尊重，他們的工作積極性也充分地發揮了出來，從而為企業創造出更大的價值。名列世界500強企業第42位的惠普公司的管理之所以優秀，靠的就是這一點。

在惠普，對人的重視是公司管理中最重要的一個方面。惠普採用了開放式的管理。在惠普成立的18年間，公司沒有設立專門的人事部門，以便管理者和員工之間保持高度的接近和聯絡。直到1957年，惠普成立了人事管理處，但是惠普的建立者比爾·休利特為它慎重地確定了角色和職能——它是隻用來支援管理工作，而不是替代。

在惠普沒有一間辦公室是裝有門的，包括執行長在內。在公司裡，所有的人都以名字相稱，而不是稱呼頭銜。公司鼓勵員工用最簡單和直接的方式進行溝通交流。員工在遇到任何問題時，都可以找到管理者進行溝通交流。公司的實驗室備品庫是不上鎖的，工程師不僅可以在工作中隨意使用這些備品，甚至可以把它們拿到家裡去供個人使用，這樣的充分信任使得公司成為大家共同的家。

1976年惠普在波布林根工廠實行了彈性工作制，現在這樣的工作方法已經在惠普的大部分工作崗位上廣泛使用。公司裡沒有時間表，不進行考勤。惠普人事政策的主要原則是利益分享。員工和管理者一起分擔制定和達到目標的責任，透過股票購買計劃分享公司所有權，分享利潤，分享個人與專業發展的機會，甚至分擔因營業額下降所引起的麻煩。

在這樣的管理方式下，企業對員工充分信任，和員工以合作伙伴的關係共同發展，所以，員工也以同樣的信任回報了企業，和企業同甘共苦。在利益一致的基礎上，企業和員工的利益都在同步提高，從而達到了雙贏的目的。

員工第一，顧客第二

在激烈競爭的市場條件下，幾乎所有的企業都強調了顧客對於企業的重要性。為了爭取更多的市場佔有率，許多企業提出了顧客就是上帝的口號，十分重視顧客的需求和意見。

但企業對顧客的重視並不是停留在表面上，就能被顧客所感知的。顧客能否對企業感到滿意，並不完全取決於企業推出的種種措施和政策，還在很大程度上受企業員工的服務態度、主動性等等的影響。只有對企業滿意的員工才能為顧客提供周到全面的服務，才能獲得顧客的滿意。所以，要想獲得顧客的滿意，首先要獲得員工的滿意。

假如管理者認真關心自己的員工，竭力瞭解員工的工作和生活，改善員工的工作環境，保全員工的利益，使員工心情舒暢，員工自然就會努力按照顧客的要求滿足顧客的需要。相反，如果企業對員工冷漠、嚴苛、不信任，員工對企業怒氣沖天，那麼在服務客戶的時候，員工的這種不良情緒就會降低服務的標準，難以給客戶帶來良好的感受。

隨著知

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