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⑦院長。雖然很多醫藥代表見院長難以找到話題，但是他們是最為重要的資訊源，只要準備好，他們起到的作用往往是至關重要的，而且見院長沒話說，是怪我們自己，要麼知識面窄，要麼對院長的瞭解不夠；

⑧藥劑科主任、採購或庫管。他們有他們的獨特的關切和資訊量；

⑨門診主任。可能事先知道潛力醫生的動向，瞭解這些從而可以做到充分準備（如輪轉）；

⑩假定的正確醫生。你的工作並不是從零開始，你總是知道一些目前認定的高潛力醫生。

（3）其他單位的人：

①直接競爭對手。觀察他們，研究他們，與他們交談，你會發現你們還是有一些共性的，而且他們公司內部也不是鐵板一塊，與競爭對手打交道是一種藝術；

②間接競爭對手。你們沒有直接的利益之爭，更容易去溝通，說到底，所有公司的代表還不都是為了醫生能客觀公正地瞭解各個產品嗎？——市場份額低的公司才認同，但是低份額的公司畢竟佔多數；

③客戶的合作伙伴，比如衛生行政部門、醫療供應單位、其他醫院等。

（4）各種媒體：包括各種專業雜誌、網路、電臺、電視臺、報刊等。現在的搜尋工具這麼多，幾乎任何一個重要客戶，我們都能在媒體上找到關於他的一點蛛絲馬跡。

現在你可能會問：“難道銷售就是要找這麼多資訊嗎？那銷售人豈不是成了偵探？”沒錯！銷售就是在法律、道德和經濟條件允許的範圍內，用你能想到的各種辦法找到客戶的資訊，並從中找到能夠幫助客戶把事情做得更好的方法。在你還沒有采納我的建議之前，我們現在做兩個練習。第一，在我們的頭腦中把我們認識的醫藥代表分成兩組，一組業績好——用你自己的業績定義，一組業績不好。現在，就你對他們的瞭解，這兩組的客戶知識哪一組多？雖然會有個體差異，我相信這個相關性不難找到。第二個練習是針對我們自己，把自己銷售好的時期和不好的時期分離出來，什麼時期的客戶知識多？我也相信你會有相似的發現。

現在我們再來做另外一個練習：以剛剛過去的一週作為時間段，把你在這一週裡的工作時間作為總量（如果平均每天8小時工作，那麼總的工作時間是40小時）；再粗略地累加所有和客戶交談的時間（比如每天10個拜訪，平均每次15分鐘，一週總共750分鐘）。另一項調查得出的結論還低於我們剛才的計算：銷售人只有百分之十五的時間在和客戶面談，其餘絕大部分時間都是在為與客戶見面做各種各樣的準備。那麼，在沒有和客戶見面的時間，銷售人算不算在做銷售？銷售結果如何？你會說總要做一些準備工作的，沒錯，但是怎麼衡量你準備工作的成果？只有客戶資訊！不要爭辯說對手資訊，市場資訊也很重要，因為所有其他的資訊都會反映在客戶身上。當你向上級主管彙報市場或對手資訊時，他們通常會這樣問：“那對客戶意味著什麼？”——還是客戶資訊。

這個練習告訴我們，醫藥代表在沒有會見客戶的工作時間，也同樣是在做銷售。只是醫藥代表並不經常為這段時間去做計劃，各個培訓公司也不把這段時間的工作作為培訓的重點，只在如何應付客戶方面大做文章。

就像我經常問醫藥代表的問題：“醫藥代表早上8點到10點半應該如何安排時間？”聽到的答案可謂五花八門，說做什麼的都有，有的“去藥劑科”（天天這個時候去藥劑科？）；有的“準備開會的資料”（沒有會議的那天干什麼？）；有的“學習產品知識”（在醫院學習產品知識？）；有的“在家睡覺”（夠牛！）；有的“寫報告”（每天要花2個半小時寫報告，什麼老闆這麼瘋狂！）。回答這個問題時，他們的表情也很豐富，有困惑的，有內疚的，有老於世故的，有玩世不恭的，但是有一點是相同的，就是這個問題讓醫藥代表感覺不爽。林林總總的回答都是因為一個錯誤的假設：銷售就是要見到客戶，見不到客戶就會覺得無奈或內疚。早上8點半到10點半這段時間，醫藥代表很難見到客戶——病房在查房，門診是病人高峰，而拜訪那些這個時候還沒有病人的醫生又違背銷售優先性原則。這是醫藥代表回答這個問題的實實在在的困境。

其實，為什麼一定是見到客戶才是在銷售？世界上沒有能夠做到每時每刻都和客戶在一起的銷售人。如果能利用這段時間，在重要客戶的背景資訊收集上有所突破，不是比以上任何的答案都來得重要嗎？一年有200多個工作日啊，難道不值得為這段時間好好計劃一番？現在，你該深深吸

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