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對外部的管理問題是模式識別問題

除了少數非常愚蠢的管理者以外，絕大多數人都知道外部問題的重要性。因為人人都明白再好的產品、再好的隊伍，如果不能獲得訂單也是白搭。只是外部的問題不像內部的問題，一個原因是，外部情況不在管理範圍內，所以即使有人關注，也很少有人把外部的問題納入到管理問題中；另外一個原因是，外部的問題總是不那麼明朗：使用者要採購什麼樣的東西、怎樣把使用者搞定，這些問題的難度在於除了我們缺乏完整的資訊以外，有時候連客戶自己都說不清楚。

換一個角度看這個問題，就有了一點進展。一個新興的公司要銷售產品，或者一個公司試圖進入一個新領域。公司應該怎樣考慮策略，是尋覓那些天才的推銷員還是建立較成熟的市場分析和有效的組織保障？顯然是後者。儘管小型的公司常常依賴前者，大的公司也要精心遴選要招聘的人，同時要透過培訓來提升人員的專業水平，但總地來說，沒有一個公司敢確信其員工平均素質高於競爭對手。這就說明，大多數人在解決外部問題時，已經具備了一定的基本思路。

CHAPTER22。5 外部工作和內部工作（3）

在衛青之前，漢軍和匈奴作戰一直處於守勢，儘管漢朝的國力比匈奴強大得多，漢軍沒有什麼良策來對付匈奴。朝中大臣通常憑直覺認為匈奴人野蠻，因此更驍勇善戰。直到漢武帝和衛青系統地思考了戰略問題，認為應該以快制快，在作戰中要把軍事情報和保密提高到戰略高度重視，漢軍才改變了對匈奴作戰的被動局面。

華為公司只有一樣是一直領先的，那就是解決外部訂單問題的綜合能力。一般的公司都會發現###在採購時既有技術因素，也有人的因素。在人的因素裡面，關係因素是至關重要的。關係因素本來具有很大的隨意性，但華為公司卻把它看成一個系統的工程，透過有效的組織推進來解決外部訂單問題。在作戰細節上，把這個系統工程分解成步驟，便每個普通的員工都有能力完成這個步驟，這樣就把解決外部不確定的“藝術”工作，相對多地轉化成了“科學”工作。因此，在外部工作效率這個關鍵的“瓶頸”上，情況得到了改善。其外部表現就是華為公司成功率極高的整體銷售能力，這意味著華為公司在競爭中，佔據了正向反饋曲線。

從區域性來看，外部工作也是一個一個的點，但是從全域性來看則是模式問題。就像由發光二極體構成的大螢幕，在區域性看是一個個不同顏色的點，在遠處看就成了圖案。

這個電信局採購員“好這口”，另外一個則不吃這一套。這個銀行需要這樣的服務，那個企業需要另外型別的服務。但在郭士納這樣的戰略家看來，這裡面蘊藏的商業機會有一種共同的模式，他們能透過有效的企業設計“吃下”這塊市場來。

商業的演進使外部問題越來越複雜、越來越難以琢磨。點對點的作戰方式命中率越來越低，行業的總體利潤髮生了大規模的轉移。只有把外部問題納入到公司的管理中，而不僅僅是偶爾關注，公司才有望形成有競爭力的體系結構，這才是面向客戶化企業設計的要點所在。

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CHAPTER33。1 商業模式的三要素（1）

過去在農村，學木匠要三年出徒，在三年的學徒期間，不但幹活拿不到報酬，還要向師傅交錢。用階級的觀念來看，可以籠統地把這種現象叫做剝削。從經濟的觀點來看，則是因為這種買賣對雙方都合算才形成了一種交易模式。學木匠的人一旦出徒，他就可以用這門手藝“吃”一輩子飯。

現在，這種模式早就過時了，因為一方面，行業之間的壁壘越來越小，學木匠越來越快；另外一方面，一門手藝，也很難保證你“吃”一輩子，改行是常有的事。“懂行的人越來越多”和“不懂行的人越來越多”是都成立的等價命題。

日前，網際網路上最火爆的公司Google公司花費1800萬美元在舊金山全城部署無線區域網接入服務，引起了電信接入運營商的聯合抵制和恐慌。Google所採取的模式非比尋常——全部接入服務均免費提供，Google則透過廣告的方式賺錢。

行業壁壘的消失，使所有人都成了“外行”

行業的重新組合，預示著企業新效率革命的開始。

這是一個外行常常讓內行感到汗顏和恐慌的時代，商業壁壘的消失意味著一個行業要在更大的範圍內配置資源，不同的企業審時度勢，採用不同的策略。同質競爭就像

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