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越來越近的公司，這個標識傳達一種和中糧自身的邏輯和商業邏輯、戰略定位相聯絡的，來自於自然的這麼一種業務的組合。”

寧高寧表示：“用自然的力量來重新塑造一家企業、一個人，甚至一個社會。這並不是我們的喜好所決定的，而是必然的，這可以重塑信仰、規則、價值追求，甚至可以重塑我們的身體。”

寧高寧所期望達到的一個結果是，包括企業標識在內的整體文化系統創造出一個氛圍，企業的目標、理想、原則、做法都包含在裡面了，“事實上如果你真正理解了這個品牌，理解了這個標誌的含義，就理解了中糧，你會由此推匯出中糧在遇到一個問題的時候怎麼處理，你就不需要看中糧這麼厚本的管理規律了，因為它的理念的根基在這裡。”

為此，寧高寧已經準備了很久的時間，一邊不停地與中糧上下做著各種緊密的溝通與質詢，一邊進行著資訊過濾與沉思。

一個事實是，“空降”中糧幾個月後，寧高寧在紙上寫下了108個思考題。

這108個思考題恰恰是寧高寧以及中糧需要破解的108個挑戰。

一個複雜的、轉型的、業務形態多重的中糧，如何梳理整合？一個多層組織管理形式並存的龐大組織如何瘦身？一個多元化企業內部“協同”如何實現？在一個以業績為導向的經理人評價系統內，如何匯入更健康的、科學的、全新的體系？……寧高寧的中糧“使命之旅”面臨的108個挑戰，是任何一個轉型中的大企業都面臨的共性問題，也是管理界無法給出標準答案的現實難題。

中糧集體對寧高寧的評價是：一邊馬不停蹄地整合業務：入主新疆屯河、重組中谷糧油，收購華潤酒精和華潤生化；一邊以倡導溫暖愉悅、簡單透明的“陽光”文化入手，寧高寧在中糧內部掀起了一輪輪“新思維、新管理”的戰略管理重塑工作。

戰略十步法、6S、平衡計分卡，五步組合論……他以急風暴雨式的行動學習和他所熱衷的EMBA課堂方式，訓練他的團隊和他們的思維方式。

“戰略的根本是思維方式。”

《誰人不識寧高寧》第二部分　《誰人不識寧高寧》第八章（3）

“頭腦比錢更重要。”

“華潤為什麼可以利用資本市場？是因為華潤用了資本市場的思維來進行業務的整合，而不是靠什麼資本運營！”

在一輪輪業務單元競爭戰略質詢和高層戰略研討後，建立在商業邏輯下的中糧戰略地圖逐漸清晰：“作為一家以糧油食品貿易加工為主的、多業務的投資控股企業，中糧主業集中在糧食貿易、加工，食品加工銷售，土畜產，地產，酒店及金融服務業；透過充分發揮糧食貿易主渠道及中國食品主要供應商的地位，滿足國家和人民對糧食、食品日益高品質的需求；建立國內外貫通的糧食貿易、分銷、物流、加工體系，建立品牌食品的研發、物產物流、分銷體系；利用香港資本市場，促進體制及治理結構改革，建立真正國際的大糧食、大食品加工及貿易商的地位。”

2006年是中糧“流程建設基礎年。”寧高寧希望透過6S管理體系的建立，推動集團基本商業模式、評價體系、組織架構、資訊系統、業務戰略邏輯、專業化團隊的形成。

在集團新的組織架構裡，人們看到了幾個新部門——研發部、品牌部、研究部。“中糧每年應有對全球農業生產預測的報告；對全球糧食供求、貿易、價格、品種等預測的報告；對國民營養標準的報告。中糧應該成為所在行業制定技術標準、供求標準的企業。”

以研發、品牌為突破口，渴望成為行業標準制定者，“用五年時間使中糧成為中國糧油食品業真正最強大的企業，十年成為全球最富有進取精神、最優秀、最令人尊敬的企業之一。”這是寧高寧為中糧規劃的目標。

將華潤集團打造成龐大商業帝國之後，寧高寧在中糧也能夠實現其遠大的抱負和理想嗎？

顯然，這個答案還無法給出。但正如中糧前總裁劉福春所表述的那樣，在過去的兩年中，寧高寧為中糧講了三次黨課，用毛主席在七屆二中全會中國共產黨進行的戰略轉型來介紹中糧。劉福春鄭重其事地說：“中糧員工的靈魂、企業文化發生了翻天覆地的變化。”

沒錯，中糧正在發生著“翻天覆地”的變化，而企業的轉型與再造也恰恰來自於這些變化。

寧高寧卻說：“中糧的整合才剛剛開始。”寧高寧說這話的時候是2006年下半年，其語氣凝重而深長。

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