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每一家正常的公司都務必要讓每一位員工知道升遷的評定標準就是個人的表現，他們應該有把握，如果他們表現優異，他們就有資格，也一定會被升級。同樣，他們也都知道自己的能力越增進，公司的成就也越增進，因為如果沒有這種增進，升遷的機會也自然會受到限制。

在玫琳凱，當一個職位空缺時，該部門的主管會將職位的條件正式送交人事部門。人事部門將有關資料張貼在各辦公室的公佈欄上，公司的每一位員工都有權申請。

凡是對本來的工作不滿意或是認為自己對這份新工作能勝任的，都可以申請。唯有在公司內部的申請人都已面試過而且被仔細考慮過後，才會向外求才。所有的申請人都由人事部門重新面試，有時候一個職位空缺會有20個人前來應徵。

向外界尋求人才一般發生在公司已確定在內部找不到合適人選的時候。這樣的事情通常發生在極專業的職位上，例如化學工程師、微生物專家、律師等。

經營管理（6）

在玫琳凱，這種制度產生了很好的效果。比方說，一位員工在1962年進入公司擔任助理採購員，1965年升為助理採購主任，1970年任物料管理部經理……這種不斷晉升的模式，在公司中形成了良好的氣氛，使每一位員工都為公司的未來打算。剛剛進入公司的員工都知道他們不必永遠在基層工作。

一個在封瓶機旁一星期工作40小時的工人可以抱著希望，自己不必在這部機器旁邊連續工作好幾年。倉庫裡的包裝員、會計室的職員或是打字員在對現有工作不滿意的時候，都有機會在公司的其他部門找到合適的工作。只要他肯增進技能，充實學識，其他的工作機會多得很，只要多留意就行了。這樣的制度將員工的離職降到最低的程度。

這種制度還有一種骨牌效應。比方說，一個主管的職位出缺時，可能有14個人前來應徵。當某人獲選後，他原來的那份工作又有18個人來應徵。依此類推，只要有一項變動，就可以造成五六次連續變動；只要為一項職位求才，其他職位也跟著出缺。

除了晉升，玫琳凱公司還實行崗位輪換的制度。每個員工都受過多重訓練，每個人都有好幾項專長。如果一個人在工廠裡的包裝部門呆得太久，他會被要求做本部門的所有工作，或被調到另一個部門工作。因此，每一位員工都能勝任此一部門中的任何一項工作。這種辦法自然消除了員工日復一日、年復一年做同一件工作所產生的厭倦。不但缺席率可以降低，一旦有人請假，公司可以立刻派人代替。在不到一年的時間裡，公司就可以使包裝部門的一位新員工熟悉該部門的好幾項工作，而且在各項工作上具備相當的技能。

如果一個公司經營得法，所有的員工都有平等升遷的機會的話，人才是不會被埋沒的。最近對美國所有管理制度優秀的公司所做的調查顯示，它們的制度都能確保最佳的人才升遷到公司的最高階層。公司如果不能由內部發展出一個管理團隊，無疑是一個極大的弱點。

全美各大公司，包括美國電報電話公司、通用汽車、IBM等，他們的最高主管都是從最基層的工作開始幹起的。這說明管理人員要培養擔負責任的能力，最好的辦法就是在職訓練。這些公司的管理人員的素質也是極優秀的。毫無疑問，在這些大公司裡，沒有一個人是“不可取代的”。所有的管理人員都有儲備人員，可以在情況需要的時候立刻接替他們的工作。

讓自己變得可以代替

一名管理人員要升遷，必須有一個能取代他職位的人。管理人員必須瞭解到，他能否獲得升遷取決於他是否訓練他人來取代自己的職務。現實的情況是，如果沒有人能取代這位管理人員的工作，我們實在無法將這位管理人員升到更高的職位上。

如果一位管理人員為了使自己在公司中佔有無法取代的地位，因而不肯訓練別人來接替自己的工作，那麼他自己便喪失了升遷到其他更高職位的機會了。組織發展的主要原則是要了解培養新人的重要性。這些新人的能力越高，管理人員的功勞也越大。

當然，有些管理人員難免懷有自私的心理。他們也許是由於懼怕被取代而拒絕訓練新人，但是他們不明瞭，限制別人發展的同時也就束縛了自己。

最不願意訓練別人來取代自己職務的人，往往是一些“點綴性”的女性主管。她們之所以被賦予管理的職務，只是因為公司需要做個樣子。她們得到自己不能勝任的工作，遭遇的最大困擾便是心中的壓力。為了掩飾自己的不稱職，她們往往不願意訓練能取

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