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了一個強有力的、振奮人心的資訊：科龍沒有任何需要遮遮掩掩的地方，全體領導班子對科龍未來的美好前景是信心百倍的！

第二，這次會議透過媒體記者的提問，也讓公眾側面瞭解到：雖然同為製冷企業，格林柯爾賴以生存的製冷劑能對科龍產生多大的協同效應，能否運用於科龍的主營產品冰箱和空調中，徐鐵峰雖然沒有給予正面的答覆，但已經讓人們明白，不見得！格林柯爾製冷劑多是運用於商務大型空調中的，能否用於家用冰箱及家用空調，兩者是否匹配，還需要日後論證。而這次會議，讓人略微瞭解了製冷劑應用、匹配的一些訊息，糾正了公眾理所當然地認為格林柯爾製冷劑會全面應用到科龍冰箱和空調上的假想。那麼，下次呢？下下次呢？還會有怎樣的內容會不經意間披露出來？

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扭虧，並換血（1）

回顧那段驚心動魄的歷史，顧雛軍不止一次對下屬說過這樣的話：“假如冰箱降價、空調價格戰不是發生在2004年，而是2002年的話，我的億元肯定掉水底去了。”

顧雛軍此話語給人的感覺不是在事後慶幸時機選擇對了，而是宛若假如前面有一塊大的頑石，他也會把這塊頑石崩裂，闖出一條暢通無阻的路來。這就是他的性格！這一性格，某種程度上也代表了顧氏科龍的性格。2004年10月，在科龍的一次全體營銷幹部大會上，顧雛軍激昂的話語還猶在筆者耳邊：“我很感謝市場給了我兩年時間！今年我們能有100多億銷售額，而3年前我們剛進來的時候只有大約30億。30億元規模的公司和100億元規模的公司在2004年的根本差距就在於：前者只有死亡，後者可以牽著別人走！”

2002年的及時扭虧，可以說是格林柯爾送給科龍的最好禮物了。連續兩年的鉅虧，使科龍在2002年已是岌岌可危，如果不能迅速扭轉局面，科龍將面臨的結果就是暫停上市。這對於顧雛軍、對於格林柯爾來講，顯然是最不願意看到的。就像當時的科龍總裁劉從夢在接受廣東衛視《財富故事》欄目訪談時說的：“（顧雛軍）到科龍以後就是機制的轉變，使科龍在巨大的虧損下面扭虧為盈，這是最重要的，使這個企業有了持續盈利的能力。”扭虧這場及時雨，對科龍人的信心無疑也起到了非常關鍵的作用，而事實也證明，這只是格林柯爾先給科龍下的一點“毛毛雨”。

科龍神奇扭虧，給了人們大量的可以想象的空間，也給了新聞媒體探明扭虧原因的慾望。緊接著，外界便四處充斥著科龍扭虧的報道，科龍為什麼會虧損？是由於“充斥家電行業採購、渠道、銷售的灰色腐敗”所致，當然，這是科龍方面給出的原因。科龍到2002年為什麼會夢幻般的翻身？是“嚴格控制成本，並改善管理水平”所致。

就現在看來，科龍給出的扭虧的原因無疑也是很貼切的。也正因為貼切，符合多數人心裡感性的邏輯，所以這次得到了媒體、公眾的接受和認可。

當然，虧損是虧損，但究竟虧多少？當科龍報虧15個億的時候，人們的反應是一片譁然，當格林柯爾宣佈扭虧並有一億多的盈利時，人們又開始歡欣鼓舞。當顧雛軍在輿論的風波眼中一次次的被曝光，一次次的被追問，人們的思緒才又落到了地面，於是，一波波的狂熱的指責聲中，顧雛軍被“罵”下了臺！

格林柯爾只是一個企業，不可能充當一個神話；同樣，顧雛軍只是一個人，不可能是一個神。從2001年底入主科龍，到2002年的扭虧，市場給予顧雛軍的時間本來就不多，縱然戴著民營企業家靈活的光環，縱然有天大的本事，要想將一個沉痾已久的軀體閃電般地醫治妥當，猛火高藥，哪裡會有那麼容易？

在遭受證監會調查、科龍轟然倒地之前，在一次小範圍會議上，顧雛軍曾回顧起當時扭虧為盈的經過。

他說：“2001年9月27日簽約的時候，我們只知道可能虧損1個億，所以還是有信心做好這個企業的。到11月底，我們跟順德容桂鎮政府官員一起聽報告，告訴我們虧損可能超過6個億。當時我們也吃了一驚，管理層也吃了一驚，政府也吃了一驚，政府認為不賣肯定是不行的，管理層也認為他們沒有辦法在去年虧損8億後今年再虧損的情況下做好這個企業。而我們籤的協議已經公告。這種情況下，我們回去開了一個會。最後得出一個結論，科龍的成本控制是有大問題的，如果成本控制能做得很嚴格，盈利是有可能的。我2002年1月1日進入科龍，1月7日正式上班，2月份我還到加拿大度假，從3

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