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儘管我們在利豐發展了這些理念，但是網路協作的概念仍然可以應用到許多不同的行業和網路中。如果你的公司是網路中的一分子，那麼問題就是：誰在協調這一網路？如果沒有網路協調員，你能否建立或扮演這個角色？如何調整網路協作原則——以網路為核心，透過授權進行管理，透過整合創造價值——才能適應你們公司的具體情況？如果你認為你的公司不是網路中的一分子，那麼你觀察世界的角度是不是太狹隘了？你的競爭對手是不是早已建立了網路和你競爭呢？你能在這個世界上生存下去嗎？

本書後面的章節將研究如何在平的世界中競爭。第一部分從公司角度變換到網路的角度來研究網路協作。第二部分探討在這種環境中需要的管理方法。在公司的社會責任需求日益增多的世界中，需要對不完全屬於自己的供應鏈進行管理，授權管理人員以企業的身份行事，訂立延續的目標，在客戶周圍建立公司，和網路供應商建立鬆散或緊密的聯絡。第三部分探討了公司如何在網路中透過整合創造更多的價值，也探討了在新興市場中將營銷和生產結合在一起的必要性。第四部分探討了政府法規，尤其是貿易壁壘，如何限制公司協作和最佳化全球供應鏈的能力，為經理人提出了一些建議。

正如萊斯？威斯納在The　Limited公司發現的，供應鏈只有透過協作才能得以最佳化，同時放棄絕對控制的思維方式。在平的世界中競爭並不僅僅意味著同位於班加羅爾或上海的一個公司簽定合約，它需要一種截然不同的業務方式，需要全新的技術、全新的思路。本書旨在為經理人提供在平的世界中取得成功的經驗和教訓——不僅包括如何建立最佳供應鏈，而且包括如何形成網路協作能力，改變你的思維、戰略和組織來迎接這一平的世界。

你準備好參與平的世界的競爭了嗎？

●網路協作會給你所在的行業帶來怎樣的機遇？

●你的組織參與了哪個或哪些網路？在形成具體客戶解決方案時，你的組織是如何利用網路的？

●你所在的行業中哪些公司分別扮演了網路協調員的三種角色？

●既然協作迫在眉睫，你下一步打算做什麼？

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在平的世界中競爭　第2章（1）

協調網路

對於網路環境下的公司而言，平的世界為管理模式的變革創造了無數機遇。在平的世界中同樣也需要建立更加靈活的體制，該體制以客戶為中心，其中協作更加重要。

網路協作的威力是什麼？2005年，標誌著青年生活方式的著名品牌犀牛（Ecko　Unlimited）使用傳統的模式由香港的一家採購部門採購了1�5億美元的服裝。2006年春，該公司與利豐集團建立夥伴關係後，轉向網路協作模式。一年之後，公司降低了價格，提升了裝運的準時性，提高了商品質量，縮短了交貨期。

犀牛公司因為這種模式的轉變而形成了一種戰略性的採購方法。公司減少了40％的供應商，花更多的時間與供應商打交道，提升了監控、質量控制和溝通工作。同時，該公司利用利豐廣大的網路填補了採購方面的空白，使公司在需要新供應商時，能夠更快地對新機會做出響應。Ecko公司在引進像印度尼西亞這樣的新的採購國的同時，也鞏固了其原有的採購基地。這種戰略性的採購方法在第一年就使其生產成本平均降低了15％。

公司將其員工從香港調至生產國，當地的採購人員和工廠的質量控制監查人員使裝運更加準時，僅僅一年的時間，準時性就從40％提高到95％。在當地直接進行決策也使交貨期平均減少了21天，質量也得到了提高。

犀牛品牌的出現成為無邊界一代的試金石，因為它將設計師、街頭風格、電子遊戲和運動融合在一起，自成體系。現在，該品牌的供應鏈也採取無邊界的運作方式，將優秀的供應商和採購地區聚集在一起，目的就是以更低的成本配送更好的產品。

什麼是網路協作

正如犀牛公司的經驗所示，最佳化的網路協作對採購業績會產生重大影響。什麼是網路協作？要理解這一概念，就需要考慮沒有網路協作的狀況。利豐公司確實連一家工廠都沒有，但是全球服裝生產商溢達（Esquel）公司卻是另一個極端，它擁有涉及服裝的所有工廠：有產棉的棉田、有滿足服裝廠需求的紡紗織布廠。該公司擁有一個垂直整合的供應鏈，在該模式中，網路協作的需求處於最小化，業務由內部控制管理。

在坐

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