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有再多人都是忙不過來的。　往往我們要求技術部門25號出一套活動程式，而技術部卻早就答應了產品部25號要出產品的升級程式。而上司也要求產品部必須在25號之前更新升級產品。 顯然如果完不成對大家來說都不是好事，所以我們市場部就天天催促技術部門。　結果就導致大家都很不耐煩也很火冒三丈，而且技術部門認為市場部的宣傳活動不太重要，產品部的升級程式更為重要。所以也更偏向於產品的技術支援。後來市場部門想了很多辦法，甚至請技術部同事吃大餐，玩蹦迪人家也愛理不理不給面子。

我瞭解到這個情況以後就認為，技術部門採取重要性的劃分是正確的。更重要的先做這個一點錯都沒有。　但評判標準則和價值取向未必正確。　哪個部門的程式製作更重要取決於對企業的整體價值：也就是盈利能力的提高。而不是取決於個人喜好，我們覺得重要不重要，產品部覺得重要不重要，或者技術部覺得重要不重要都是透過自己的角度來判斷的，這不客觀。

於是我便和技術部門溝通，提議他們在製作程式的時候追加一條監控記錄程式。　這個程式可以追蹤到技術部門所做的每一個程式最後實際產生的價值，即銷量的漲跌曲線表。　技術部門採納了我的意見。　很快他們便檢測到市場部經常製作的3類程式中有2類能大幅度的提升銷量，有一類效果則不太明顯。產品部經常使用的3類更新專案有1類能大幅度提升銷量，有3類效果則非常不明顯。所以根據這個銷量表，技術部門重新劃分了專案重要度排序，無論是市場部還是產品部能實際達到最終目的的程式都被優先製作了出來。　並且由於公司盈利會有一部分作為各部門提成。所以當技術部人員瞭解到市場部所能創造的價值後不僅從此不再反感市場部的專案計劃，反而還經常跑到市場部來催促我們趕快研究新活動新計劃，並表示技術部一定會全力支援。

所以說，同事最喜歡的合作伙伴不是討好他們，也不是和他們對著幹的傢伙，而是那些能真正給他們帶來價值，能真正透過事件的把控讓大家都互相瞭解互相認同最後願意為了最終效果而攜起手來並肩戰鬥的戰友。

不過很可惜的是，我們的職場新人們往往很難意識到這一點，總是隻從自己的判斷出發，並企圖把自己的判斷強加給別人，一旦別人有不一樣的看法之後除了互相抱怨互不搭理外就沒有別的辦法了。這樣的結果不僅僅導致企業盈利能力和執行能力的下降，還導致了團隊關係的惡化。

說到底同事想要的合作伙伴，和你想要的同事是一樣的。　他不僅能接受你的觀點，更能對你有所幫助。他不僅有能力，還能欣賞你的能力。所以我們現在回過頭來審視一下自己就不難發現。我們在面對同事之間的時候曾經犯過多少錯誤。　是否在你找別的部門幫忙的時候別的部門同事拒絕了你的要求你就回到自己的部門大談特談對方多麼討厭多麼不合作，從而引起你部門的其他同事有跟著這樣認為？　你是否在同事之間溝通出現問題的時候採取固執的態度一味的從自己的觀點出發強調自己的多麼多麼正確，別人的多麼多麼不正確？　如果是這樣那麼你是一個擴大問題，破壞同事團隊氣氛的人。如果你有一個這樣的同事你會容忍他的存在嗎？　我想你恨不的把這個傢伙的惡行趕快告訴上司，好讓上司叫他滾蛋。

而如果出現了一個能在發現問題時即使解決問題，尊重對方看法，又能提出改進意見，促使同事之間交流和溝通更為順暢更能互相理解的同事你又會如何呢？　我想你一定會支援他，信任他。

沒錯！既然你都是這樣想的，你的同事也一定是這樣想的。　我想現在你應該明白怎麼做了吧。

5：一個好漢三個幫！

換一個角度思考你的同事關係是否成功

俗話說得好，一個好漢三個幫。　評價一個人在社會中是否能發揮價值，取決於當你需要幫助的時候會有多少人支援你。　在企業中也是一樣，當你需要支援的時候你的同事會支援你的又會有多少呢？很多人在初入職場的時候總是覺得自己把所有的“好同事”都發展成為朋友了，而公司的“壞同事”則離自己遠遠的，所以自己的人際關係處理得很好。除了一些真正的壞傢伙（很快會被公司清理掉）以外。絕大部分同事還是有過人之處的。我們之所以會在公司劃分出那麼多“好”“壞”來也完全是因為我們從來沒有從其他同事的角度來看待過這個問題，僅僅透過自己的喜惡就隨便給人定性。

偉大的*同志曾經說過：“管他黑貓白貓，能抓到老鼠就是好貓。”我

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