第22部分 (第1/4頁)

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我知道，世行的資訊系統建設，必須踩在這個歷史的鼓點上。在當時，幾乎所有的國際性組織和大型跨國公司都開始重新思考自己的資訊系統建設，世行這次決不能落後。

我開始著手這項極具挑戰性的工作。

我要做的第一件事情，就是把分散在各個部門負責資訊工作的500多人集中起來，組建一個統一的IT部門，也就是“資訊服務部門”。為了替它找一個稱職的副行長級領導人，我破天荒地在全行進行了一次公開競選，鼓勵毛遂自薦。50出頭、來自斯里蘭卡的姆信（M·Muhsin）由此從眾多人選中脫穎而出，他被任命為副行長、銀行的資訊長。姆信之前是世行非洲地區的首席行政官，他曾當過尚比亞總統卡翁達的經濟顧問。在所有的候選人中，姆信不是專業技術最強的，但他卻是最有管理能力的。我力排眾議，選擇了他。在姆信上任前，我跟他認真的談了一次話。

“你為什麼要這個工作？”我的問題很直截了當。

“這是世行難得的機會，我本人有能力讓這個機會變成現實，為世行和發展中國家做點貢獻”。

“這可能是個機會，也可能是你的一個終結。世行決定的投資很大，只能成功不能失敗。如果你有信心和膽量，你可以幹。”我覺得應該把最重的話都說在前面。

“如果行長和你信任我，我一定把它幹好。”姆信是個言語不多、但在組織和管理方面都很有經驗的老手，他對新鮮事務的吸收能力很強，而且對世行忠心耿耿。

接著，我把沃爾芬森壓給我的任務一股腦兒地全部壓到了姆信的頭上，我用人有一個信條，就是一旦信任一個人，就把最重的擔子壓上去，激發出他最大的工作能量，沃爾芬森是這樣壓我的，我也這樣壓我的部下。更何況我本人並不懂資訊科技。

“你主要做兩件事情，第一，把資訊系統網路真正全部統一起來，世行業務擴充套件到全球的那個地方，你的資訊網就應該延伸到那裡，你的網路必須領先國際同類機構。第二，幫助銀行實現支援型銀行的目標，在觀念、文化和知識上促進這個目標的形成。”

姆信的兩眼發出光來，他知道如果成功，在世行歷史上刻將下他的名字。

兩個月後，姆信和他的團隊拿出一份1997――2002年的五年資訊化計劃。當他向我描述的時候，我心裡暗暗慶幸這次沒有選錯人，姆信提出了一個在當時算得上是最具前瞻性的資訊化改造計劃，他把銀行的資訊工程分成了五大部分：

資訊系統：哈佛把它寫進案例庫（2）

――　全球知識共享系統

――　個人桌面資訊網

――　資訊高速公路

――　電腦資訊服務

――　全球客戶支援系統

【姆信的圖表，見哈佛案例，時間改成1997――2002】

相應的，姆信明確提出了考核的目標：

一， 到2002年，所有職員都能進入網路查檢專案資訊；

二， 65個互不相通的分系統、100多個互不相容的資料庫聯合起來；

三， 這個資訊網不僅能夠通話，而且能夠提供影片聯絡；不僅在銀行內部可以使用，也可以讓所有會員國共享；

四， 通訊和計算服務實現標準化、多元化；

五， 設立全球資訊服務中心，保持全日候的資訊服務。

為了確保姆信計劃的可行性，彌補我自己專業上的不足，我邀請IBM公司的專家提出審查報告，他們認為整體規劃在技術上是可行的，預算上也是合理的，只對一些具體的引數和標準進行了調整。

根據姆信的計劃，從下一年度開始，世行用於資訊系統的費用將從以前佔行政預算的7％，一下子提高到11％。這是一個相當高的比例，根據《商業週刊》提供的資料，當時全球500強的企業中，同類預算只佔到5·6％，世行的預算支出幾乎是它們的一倍。

1997年底，我把資訊改造計劃遞交給執行委員會，沃爾芬森看到後喜出望外，表現得特別激動，“太好了！這就是我想要的。”他拍著桌子大聲說。不過，接著他提出一個問題：“有沒有可能加快速度？”他實在是一個性子很急的老頭，要他等上三五年，那可實在是太長了。

姆信說，加快有可能，但要加大預算。

沃爾芬森追問：“能否加快速度但不增加預算？”

姆信沒有回答，卻只用眼睛看著我。我說：

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