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從小窺大，華為的細節管理，足可放大至所有員工的養成教育和管理訓練。就是這樣一些公示於天下、毫不起眼的細節，成就了華為。

下面再給大家看一則德勝的案例：

在德勝所有新員工（35歲以下）不管什麼學歷，都從打掃衛生開始。不是一兩天，而是兩三個月；不是一般的掃地，而是按五星級酒店服務員的要求完成小區內、洋樓內、接待客房內的保潔工作。這樣在心態上就能夠鍛鍊員工從小事做起，把小事做透。

德勝的員工每天早上都要默讀一句話，“我們實在沒有什麼大本事，我只有認真做事的精神”。每個員工都相信，只要你認真了，你就有可能成為這個國家的第一名。所有的管理人員工牌上都有一句話，“我首先是個出色的員工”。

德勝的幹部每月換崗一次，把管理工作交出來，手機存放到辦公室，實實在在做一個小兵，拿工具做小事。聶聖哲自己做事也常常是“這個事情我在電話裡說不清，我要到現場來”，到現場給下屬做示範，交代清楚，直到下屬滿意才離開。這種工作態度已成為德勝幹部的工作作風。

德勝還成立了程式運作中心。這一群人別的什麼活都不幹，只管所有員工是不是按程式做事。不管你是什麼職務，資歷多老，不按照程式做事就一定處罰。德勝認為，一件事即使做成了，如果不按程式做，也等於沒有成功，即使執行程式有一些浪費也是必需的。開車系安全帶是程式，一生系幾千次安全帶，可能沒有一次派上用場，但一旦產生作用了，就是性命攸關的事。執行程式必須較真。

德勝根據程式的要求，提出了許許多多的細節規範：旋空調的塑膠螺絲，用旋鐵螺絲的方法旋是不行的；2593這棟房子，工地上3寸的L型彎頭，計劃用3個，結果用了5個，得寫出理由來。

2004年美國的一期《經濟學》週報報道德勝，“作為德勝員工，都會拿到一份86頁的手冊，手冊裡包括公司的規章制度，從工作安全到個人衛生等等”。“公司強迫員工在三個月內改變他們的個人習慣，然後才培訓他們成為專業產業工人”。

這本小冊子上面對員工勤洗澡（爭取每天一次）、刷牙（每天至少一次）、理髮（每月至少一次）等的規定都是非常具體的，與一些企業管理檔案中的“堅決貫徹執行路線、方針、政策”之類的不可操作的條款是截然不同的。

面對這樣一家公司，作為聶聖哲先生的同鄉，某雜誌負責人汪鵬生先生髮出如此感慨：“作為一家出版社的社長，我也在摸索管理經驗。德勝的管理使我思路大開，許多過去不清楚、不明白的地方都因之迎刃而解了。”更有清華大學經管學院副教授、中國人民大學經濟學博士宋學亮先生髮出感慨：“我如果年輕20歲，我會以能到這家公司當清潔工為榮。”

德勝的成功，可以說離不開他們的細節規範和對這些規範的執行到位。

透過上面幾則成功企業的案例，相信能給企業的管理者們一些啟示。

從細節看管理（下）（1）

上一節我給大家看的都是成功案例，本節我想先給大家看一項調查結果。這些資料是北京大學民營經濟研究院下面的精細化研究中心聯合民營經濟雜誌社，對1745家普通企業做的抽樣調查，出來的結果一點都不樂觀。民營企業存在的普遍問題和對管理認識的誤區主要在以下方面：

第一，沒有科學系統、條理清晰的戰略規劃。

第二，很多工作缺乏具體的規範和標準，管理者個人的標準成了工作標準。我說怎麼幹，就怎麼幹，但是沒有形成檔案。

第三，過分集權，多數基層管理人員基本沒有授權。什麼事情都要問老闆，甚至問老闆娘。

第四，濫用家屬、親友、世交關係，忽視職業能力。我們需要用一個人在什麼崗位上，就必須搞清楚這個崗位需要具備什麼能力、需要對哪些東西熟悉、需要懂什麼。考察人就要從這個角度考察，要考慮清楚這個人有沒有這個能力，而不是其他的關係。

第五，沉浸於創業時期的企業成功模式，固守經驗，總是抱怨現在的企業難做。我們老沉浸在過去的成功中是沒有用的，因為現在的客戶要求越來越高，競爭越來越激烈。

第六，老闆和管理人員不自覺地帶頭破壞企業規則。企業很多東西是定下來發了檔案的，隨隨便便地就被破壞了。

第七，股東和家族成員對企業實行多頭管理。老闆、老闆娘、小姨子等等都有話說，搞得企業不知道怎麼弄。

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