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3�精心管理、細心呵護。團隊陷阱產生於微妙之處，所以團隊需要管理者和成員的細心呵護。

打破常規的思維模式

在上個世紀20年代後期，德國心理學家馬克斯？瑞格曼（MaxRinselmann）進行了一項試驗，他將拔河中個人的表現與團隊的表現進行了比較。他預計團隊的努力應該等於團隊中個體的努力之和。例如，3個人拔河的力量應該等於1個人力量的3倍；8個人的力量應為1個人力量的8倍。

但是，結果卻出人意料。3個人的力量之和只是1個人的2�5倍，而8個人的力量還不到1個人的4倍。

其他研究者用類似的工作任務重複了瑞格曼的研究，結果大多支援他的發現。

團隊人數的增加與團隊中個體的績效呈負相關，越多就會越好只是意味著這樣一種情況：4人團隊的總產出大於3人團隊的總產出，然而，團隊中成員的個體產出下降。

心理學家把這歸咎於社會惰化效應，這是什麼引起的呢？

當你為團隊付出的同時，你認為其他人在偷懶，那麼你將會努力減少這種付出以建立公平感。

另一種解釋是責任分散。因為團隊的成績不會歸功於某個人，個人的投入和團體產出之間的關係不明朗，這樣有的個體可能成為“搭便車者”，依附團隊的努力。換句話說，效率下降的原因就是個體認為自己的貢獻無法被衡量。

團隊的提倡者說，公司應該以團體的形式重組。原因之一是可以產生正協同效應，也就是說，團隊的產出比成員單個工作的產出之和大，因為團隊精神可以刺激個人的努力，因此1加1可以等於3。

但事實是，團隊產生的協同效應常常是負的。個體在共同工作時比在單獨工作時付出更少的努力，因此，1加1可能等於1。為什麼會有這種結果呢？原因在於上面提到的社會惰化效應。

質的飛躍

彼得？杜拉克曾在《哈佛商業評論》撰文指出：“精力、金錢和時間，應該用於使一個優秀的人變成一個卓越的明星，而不是用於使無能的做事者變成普通的做事者。”

這是一個與木桶定律相悖的忠告，我們稱之為“杜拉克原則”。

彼得？杜拉克認為，人們應該努力使那些表現一流的人或技能變得更加卓越，而不應該把努力浪費在改善低能力的人或技能這一方面。

儘管我們還不能確切地知道，把一個優秀的人變成一個卓越的人，比把一個無能的人變成一個普通的人，究竟能節省多少精力、金錢和時間，但是杜拉克觀點還是被人們普遍接受。

木桶定律著眼於人的不足、缺點，並且認為這種不足、缺點都是不好的，因而人們應該千方百計地去尋求解決改進的方法。

杜拉克原則關注的是人的成長，組織或個人應該千方百計地創造條件，把精力、金錢和時間都用在發揮人的優點上，而讓人的缺點不要干擾優點的發揮，也就是做到揚長避短。

木桶定律與杜拉克原則都很有道理，然而他們卻是相悖的，這讓人百思不得其解。

其實，很多時候我們將它們死板的定格在一個層面上，或者說，我們擴大了兩者的適用範圍。

不管是木桶定律，還是杜拉克原則，都不是“放之四海而皆準”的，它們都有自己的適用條件。

適用木桶定律，還是適用杜拉克原則，取決於該情況系統中各個因素之間的關係，以及我們透過這個系統所要達到的目的。

比如說，木桶的各個木板如果不是拿來裝水，而是用來燒火，那麼請問，較短的那個木板，會影響其他木板燃燒釋放出的能量嗎？

所以，一個系統的各個要素髮揮出來的作用，是否與最短的一塊木板一樣，取決於它們是否有共同的目標，以及要實現什麼樣的目標。

可以這麼說，不管是木桶定律，還是杜拉克原則，都是系統中各個要素相互作用的兩種比較特殊的情況，我們應該區別對待。

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華盛頓合作定律（1）

一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。

華盛頓合作定律

美國人喜歡把簡單的道理總結成定律，“華盛頓定律”的內容是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。它實際上是中國的三個和尚的翻版。

與此類似的是邦尼人力定律：“1個人1分鐘可以挖1個洞，60個人

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