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第四個特徵是堅韌的彈性。

每一位領導都會犯錯誤，都會跌倒、摔跤。對於高層領導者而言，一個重要的問題是，他能從自己的錯誤中得到教訓嗎？他能否重新振作起來，以全新的速度、理想和自信心繼續前進？

我把這種特徵稱之為彈性，它非常重要。作為一個領導者你必須學會把它貫徹到自己的工作當中，否則，到危機來臨的時候再去領會就太遲了。也正是出於這樣的考慮，在任命新的領導者時，我總是願意找那些有過一次或兩次挫折經歷的候選人。我特別喜歡那些曾經被完全擊倒，卻又能站起來，並且在下一個回合裡能以更強的姿態出現的人。

今天，全球化的商業形勢已經是如此嚴峻，每個企業領導者都有可能不止一次地滾鞍落馬。但他必須知道，自己怎樣才能重新騎上去。

有關招聘的常見問題

最後，讓我們來看看過去幾年裡我聽到過的有關招聘的6個常見問題。在本章的最後，我會試著來回答一下聖迭戈那位保險業經理人所提出的問題，即在面試中最應當提的一個問題是什麼。如我先前所說的那樣，對於她的疑問，我已經考慮了很長一段時間了。

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招聘（4）

1。　在招聘時，您是如何進行面試的？

我會立即回答：永遠不要完全依賴一次面試！

不管你的時間有多緊迫，或者不管某個應試者的表現有多麼積極，你都應該多安排幾名公司的人與每一位候選人做多次接觸。隨著時間的推移，你會發現在自己的組織中某些人具有識別明星和假貨的特殊才能，那麼招聘時就要更多地依賴他們。（例如比爾·康納狄，我的人力資源負責人，就是這方面的能手。不論是應試者的一次握手、一個微笑，還是關於自己家庭的一段談話，求職者的情況都會一目瞭然地展現在他面前。）還有，如果某位值得信賴的同事告訴你，他對某個求職者有不好的直覺，那你應該認真傾聽。通常情況下，這種說不清楚的感覺會是一種訊號，它告訴你那個候選人其實並不是表面上那麼回事。

在面試過程中，輪到你提問的時候，你可以試著誇大招聘職位的挑戰性，把它描述成最糟糕的情況—艱苦、充滿爭議、有###和所有不確定的因素。當你加快語速以後，看看這個應試者是否不停地說：“是的，是的，沒有問題！”如果這樣，那麼這個應試者恐怕沒有其他更多的選擇，你可能是他被僱用的惟一希望。

如果這位應試者開始以尖銳的問題向你反問，例如，“你指望在多短的時間內必須完成任務”，或者“我有充足的人員來展開工作嗎”，那就要提高注意了。如果應試者向你提出有關公司價值觀的問題，則更需要對他另眼相看。在面對工作的困難時，優秀的應試者會激動起來，表現出很強的好奇心和堅定的自信，而不是過於熱心地對你所有的話都表示順從。

最後，在談話結束後，不要只看應試者給你的個人資料。你需要給瞭解應試者背景的人打電話—這你是知道的。不過，在通電話的時候，千萬不要把這樣的交談變成例行公事。你要強迫自己做與本性不符的事情，不能只揀自己喜歡聽的好訊息。如果對方的回答總是像律師那樣平鋪直敘，那你要迫使自己向他挑戰。準備一個問題清單。在交談中，不要附和對方的話。如果這樣做的話，也許你會像我一樣，得到無數次下面的回答：“你被那個傢伙愚弄了！我們很高興擺脫了他！”

2。 我只需要招聘有技術專長的人，對方是否具備4個“E”的品質重要嗎？

顯而易見，如果能找到一個既是技術明星，又能具備4個“E”的品質的人，那將是非常令人開心的！但如果你只是迫切地需要得到某種專業人士—比方說，一位計算機程式設計師或者研究人員—那麼他只需要具備部分的品質就足夠了，這包括活力、激情，不用說還有出色的智慧、漂亮的履歷，以及正直的品格，其實這也是招聘任何人都必須考慮的要素。

3。　如果有人不具備上述的一個或者兩個“E”，那該怎麼辦？是否可以透過培訓來彌補這些缺陷？

在招聘管理職位的時候，所有的候選人至少應該具備前兩個“E”，即積極向上的活力和激勵別人的能力。我認為它們都屬於個人的本性，很難透過培訓來彌補。坦白地說，在招聘任何崗位的時候，無論是不是經理人，你都最好不要僱用那些缺乏積極活力的人，因為沒有活力的人將削弱整個組織的動力。

另一方面，決斷力和執行力可以靠經驗積累和管

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