第10部分 (第1/4頁)

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其實，這樣的情況並不是偶然的。在企業中，許多人做事時常有“得過且過”的心態，對於上司或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿！就像一些合作，合作的一方明明知道可以有改進的空間，合作的另一方卻沒有意願要改進，反而要強迫對方要接受這些可以改進的不完美。這是因為這些人並沒有把不起眼的錯誤當回事，或是壓根兒不認為事情的結果跟自己有什麼相關，所以產生得過且過的心態。”

“但是，”楊皺著眉頭慢慢說道：“在同樣屬於亞洲的日本，許多企業的員工對待工作卻非常認真、近乎完美，這反映了員工較高的個人素質。比如：

在日本東京有一家外貿公司，它與英國一家公司有著貿易往來。英國公司的經理經常需要購買從東京到神戶的火車票。很快，這位經理發現：每次去神戶時，座位總在右視窗，返回時又總在左邊視窗。這位經理詢問日本公司的購票小姐其中的緣故，她笑著答道：“車去神戶時，富士山在您右邊；返回東京時，富士山在您的左邊。外國人大都喜歡富士山的美麗景色，所以我特意為您安排了不同的座位。”這位英國經理十分感動，他立即把這家日本公司的貿易額從５０萬英鎊提高到２００萬英鎊。在他看來：作為這家公司的一個普通的職員，對於這樣微不足道的小事，都能夠想得這麼周到，那麼跟這樣的公司做生意還有什麼不放心的呢？”

“就像百事可樂老闆說的那樣：‘一流的公司，員工當然是一流的。’”比爾說：“我們要生產符合顧客要求、讓顧客滿意的產品，或者提供符合顧客要求、讓顧客滿意的服務，從因果順序上講，使顧客滿意的當事者是我們員工，如果我們本人不是處於滿意狀態進行工作，那就無法做到使顧客滿意。”

“從另一個角度說，人才領先是創造名牌的智力基礎。”蓋瑞把思路擴充套件開來：“名牌是人創造出來的，而創造名牌的人不單單是指才智，人的品質同樣關係著名牌產品的興與衰。產品的競爭最終也是人品的競爭，企業擁有一流的員工，一流的人品更應具備。只有這樣，企業才會具備創造一流產品的獨到優勢，才可能創造出來一流的品牌。”

“所以說，”克勞士比很高興看到蓋瑞的顯著進步：“‘第一次就把事情做對’是對企業的‘人’的要求，產品是人做出來的，品牌也是人打出來，我們提倡第一次就把事情做對，這是對員工質量的最高要求，它是人品、素質和能力的綜合反映。

總而言之，要想治理我們工作上的缺陷，先要治理我們態度上的缺陷，要治理我們態度上的缺陷，先要治理我們頭腦裡的缺陷。”

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廚藝、曲棍球和芭蕾舞（1）

“在世界各地，有許多人都崇尚中國廚藝的高超水平。”克勞士比看了楊一眼，說道：“我曾經親自品嚐中國的四大菜系，中國的飲食文化果然博大精深、名不虛傳。”

聽到克勞士比大加讚許，楊心裡欣喜不已。

“而且，最頂尖的廚藝大師往往是模糊大師。”克勞士比接著道：“一些簡單的原料：鹽少許、蔬菜少許、肉丁少許、調料少許，被技藝高超的大廚們在鍋裡快顛幾下，偶爾‘嘭’的一聲，火會上到鍋裡來了，接著，香味就出來了。然後我們會聽見‘譁’的一聲，一道新菜出鍋了。

中國的菜餚：菜鮮、肉嫩，美味可口。每個人吃起來都有自己的感覺，即使是同一個師傅做的菜，每次品嚐，你都會有不同尋常、百轉千回的感覺。

應該說中國廚藝是人生的一種境界，代表了一種‘混沌’和‘惟妙惟肖’的中庸之美。

因此，在中國每一個要學習廚藝的人，都要學會這種如何使‘少許’原料融合在一起，產生出可口美味的功夫。”

克勞士比的一番話讓比爾和蓋瑞都對中國菜餚產生了一種無限的崇敬和嚮往。

“你們有誰經常觀看曲棍球運動？”克勞士比看似不經意地問。

蓋瑞他們驚奇於克勞士比怎麼會突然問這樣一個風馬牛不相及的問題，他們正在疑惑，克勞士比卻並不等待他們的回答，自己說道：

“曲棍球是一種體育運動專案，曲棍球比賽時球員必須根據球場上瞬息萬變的情況，判斷如何進攻和防守，人們更多地是欣賞球員的激情表演，那是一種力量與速度的完美展示。正如大家所熟悉的那樣，在曲棍球比賽中，如果球員因失誤被對方進一個球，他可以努力多進對方几個球，最終也許還會獲勝。”

“讓我們

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