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對“企業家”這個名詞，他是這樣下的定義———“將經濟資源從生產力和產出較低的領域轉移到較高的領域”。

如果按這樣的定義來理解，牟其中應是一個最合適不過的企業家———他畢生的夢想和所有的理論都是為了“轉移”。與工業文明不同的是，牟其中認為他所進行的是“以知識、資訊和智慧為第一要素、為主要資本的新型知識經濟形態”的轉移。

具有諷刺和悲劇意義的只是：自以為智商之高無人能比的牟其中直到身陷囹圄也沒有完成一件他所渴望的“轉移”，自以為對中國現實有最深刻的理解與把握的牟其中恰恰成為對現實經濟和政治的最可笑的狂想者。

在北京南德經濟集團的大廳門口，書寫著牟其中的一句格言：“世界上沒有辦不到的事，只有想不到的事。”的確，在以後的數年裡，牟其中以資本經營的名義做了很多別人想不到甚至想也不敢想的“大事”———用牟式語言表達就是“智慧型專案”。

1992年，牟其中提出由南德公司出資150萬美元獨家贊助召開“華人經濟論壇”，每年在大陸舉辦兩次，邀請全球各地華人企業家和華人經濟學家參加；同年，他宣佈與一位民營科技企業家合作在北京建立1000畝的高科技開發區，準備進行高技術專案的開發生產，南德投資5000萬元，計劃在全國每個縣建立一個高蛋白飼料加工廠；同年春天，牟其中宣佈投資100億元獨家開發滿洲里，建設“北方香港”；同年11月，南德又與張家界市簽署了一張協議，計劃投資10億元進行區域開發。

這一個個驚人的投資專案，一次次地在國內傳媒上炸開，一次次地把牟其中聚焦在耀眼的鎂光燈下，使牟其中和他的南德公司光芒奪目。尤其跟一般企業家不同的是，牟其中以機敏善辯著稱，是一個天才的演說家，他對中國的經濟體制改革有著自己獨到的觀點和思路。在對新經濟現象的觀察中，他善於敏銳地捕捉住興奮點，將其提升到理論的高度，並用其獨特的語言進行表達。

然而，在整個20世紀90年代漫長的經商經歷中，除了“罐頭換飛機”之外，牟其中到底還做過什麼盈利的商業專案，至今仍是一個謎。一個很可能的事實是，南德從來就是一個靠貸款維繫著的吸氧型企業，他所宣佈的那些“智慧型專案”都是向銀行求貸的理由之一。

牟其中與外國記者談話，他在幾十天裡把自己的資產越吹越大，“3億”、“6億”、“10億”、“13億”、“20億”，甚至“50億”。顧捷問他：你的錢在哪裡？你怎麼賺來的？你繳多少稅？他得意地說：“誰來查我？！怎麼查我？！”

二、角色的錯位

牟其中曾經對自己有一段評價：“自己有很多缺點，但是有一個優點，就是中國企業家中沒有一個人像我經歷過這麼多當代中國的風波，並且是最尖銳的矛盾。因為我所想的和所做的遠遠超出了一個企業家應該想的和做的。”這段話或許不無標榜，可是卻道出了一點兒真實，那就是，牟其中的思想的翅膀常常會飛進政治家的花園而流連忘返。

事實上，這種搞不清自己是企業家還是政治家的角色錯位，直接貫穿了牟其中的經商生涯。

譬如，他曾提出過兩個讓人嘆為奇聞的投資大設想，一是把喜馬拉雅山炸個缺口，讓印度洋暖溼的季風吹進青藏高原，讓冰天雪地變成萬里良田沃土；二是把雅魯藏布江的水引進黃河，解決中原地區缺水的問題。且不說可操作性到底如何，其設想本身就與正常的商業經營無關，而是一個非常大的國家課題，牟其中一本正經地召開新聞釋出會作為一個商業投資專案提出來，為商者除了目瞪口呆實在沒有別的感想了。

20世紀90年代初，中國開始了對國有企業的大面積改造，牟其中認為是一個千載難逢的機遇，而他一出手便又是一派大包大攬的架勢。他在南德集團的大廳裡赫然立起一條金字標語“為搞活國有大中型企業服務，振興社會主義經濟”，並以此為南德經營戰略的目標。一位經濟學家走訪南德，見此標語後莞爾一笑道，它實在應立在國家某部委的大廳裡。他還提出了一個搞活3000家國有大中型企業的“765工程”，即為每家國有企業注入7。65萬美元的啟動資金，以達到迅速完成企業體制轉型、資產轉活的目的。牟其中還具體地談到執行的時間表：“第一年搞它300家，計劃引資18億美元，四年完成整個中國的工業化。”

他的滿洲里專案也如出一轍。

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