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地覆的變化。至於變化會以什麼形式出現，他並不感興趣。

因此，他和董事局主席厄尼·阿巴克爾不是忙於制定應付變化的戰略決策，

而是把精力放在源源不斷地給公司注入新鮮血液上。不論在何時何地發現了傑出

人才，他們就聘用他們，往往是並沒有具體的工作在腦海中。他指出：“這就是

你構建未來的方式。如果我不能足夠精明，無法看到即將發生的變化，但他們卻

可以。而且他們可以靈活機動地處理那些事情。”

庫利果然具有先見之明。沒有人能夠預見銀行業取消管制時所帶來的所有劇

變。事實證明，當變化發生時，沒有一家銀行比富國銀行處理得更好。那個時候，

銀行界的股票普遍低於大盤5　9個百分點，而富國銀行的股票上漲速度為大盤的

3倍。

1　9　8　3年，當卡爾·賴卡特擔任執行長時，他把銀行的所有成就都歸功

於他身邊的人，而他們中的大部分都是原來庫利的舊部下。當他列出在庫利和他

擔任執行長期間加盟公司的人員名單時，我們都大吃一驚。幾乎每一個人都

已成為一家大公司的執行長。比爾·阿爾丁傑成為家庭財務公司的首席執行

官，傑克·格朗德霍弗是美國銀行B　a　n　c　o　r　p的執行長，弗蘭克·紐曼是

美國信孚銀行的執行長，理查德·羅森堡是美洲銀行的執行長，鮑勃·喬

斯是西太平洋銀行（澳大利亞一家規模極大的銀行）的執行長，後來又成為

斯坦福大學商學院的院長。阿吉·米勒作為富國銀行董事會的核心人物長達1　7

年之久。他告訴我們，這個隊伍使我具備了時代弄潮兒的品質，使得我在2　0世

紀4　0年代末得以進入福特公司（後來又成為該公司的總裁）。富國銀行的辦法

。txtsk。

其實很簡單：你得到合適的人才，並把他們塑造成最好的經理人，然後你就必須

接受這樣一個事實，他們中的一些人會成為其他公司的C　E　O。

美洲銀行走的是另外一條路線。當迪克·庫利正在系統地招聘他所能找到的

人才時，據《解凍銀行》（B　reaking　the　Bank一書所說，美洲銀行遵循的是“弱

將強兵”模式。如果在重要位置上安排了能幹的將軍，那麼他的競爭對手就會離

開；但若是挑選一個能力一般的將軍，那麼他周圍的校尉們很可能就會留下來。

正是這種經營模式，使得美洲銀行形成了完全不同於富國銀行的環境。富國

銀行的職員地位平等，所以為了尋找最佳答案，往往會爭得不可開交時，美洲銀

行的“無能將軍們”卻只會呆在那裡坐等上級指示。薩姆·阿馬科斯特這樣描述

他們公司的這種管理氣候：“一開始的時候，公司的幾次例行管理人員會議就使

我感到很不舒服。我不能與他們衝突，甚至不能發表任何見解。他們都只會坐在

那裡望著天，看著風會往哪邊吹（他們都是些‘坐井觀天’的傢伙）。”

一位退休的美洲銀行前執行長，把7　0年代的高層經理們全都形容為“木

頭人”，他們被訓練得只知道對上級惟命是聽。後來，由於8　0年代中期，銀行

虧損達到1　0億美元，美洲銀行不得不聘用一批能幹的人才力挽狂瀾。但是到哪

兒去找這些人呢？惟有富國銀行。事實上，美洲銀行一下子用了那麼多的原先富

國銀行的主管，以至於內部人私下都稱公司為“美洲富國”，至此美洲銀行才稍

有起色，但已是杯水車薪，為時已晚從1　9　7　3年到1　9　9　8年，富國銀行實現巨

大飛躍時，美洲銀行的股票收益率都跟不上普通市場的步伐。請見圖3　。　1。

也許你會說：“這只不過是好的管理—擁有一批合適的人才在身邊的主意而

已。這沒有什麼新奇之處。”一方面我們必須承認，“好的管理”一說確實是老話

重提。在這裡，有兩點使得這些實現跨越的公司顯得與眾不同。

說得更明白些，本章的主旨不是關於如何

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