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國美一直鬱悶蘇寧的不肯就犯，蘇寧實際上也一直鬱悶自己“千年老二”的地位，雖然2006年，在上市公司層面，蘇寧出過一次漂亮的季報，算是慰藉般地超越過國美一次，但是這種微弱而短暫的領先，又很快以國美併購大中而終結。

蘇寧何嘗不願意在有能力的情況下，透過併購來加快自己的發展？張近東也明白，在零售行業對外資逐步開放，世界零售巨頭爭先進入中國後，留給自己的時間並不多，單憑自身的緩慢積累、開店，而不迅速擴大規模，難免會有被人“吃掉”的危險。黃光裕在收購了大中、三聯之後，不就是志得意滿地向張近東宣戰，放出要收購蘇寧的豪言“這個行業需要儘快統一”嗎？

乃至，在收購大中的非常戲劇化的過程中，蘇寧都已經派員入駐大中進行資產盤點，國美卻突然殺過來橫刀奪愛。2007年年底收購大中的失利對於蘇寧上上下下計程車氣，都是一個很大的打擊。張近東更是有一種被背叛的感覺。但是，商業沒有溫情的那一套，商場總是如戰場般殘酷。張近東也不得不接受現實，並且在“既不張揚也不懦弱”的大前提下，丟擲了既可以稍微挽回顏面，又不至於完全跟國美弄翻的“家電連鎖模式”的說法，硬生生地將蘇寧和國美隔離開來，進行有效區隔，使得尚處於下風的蘇寧不至於被媒體輿論拿去與國美進行簡單類比。張近東說，企業成長的模式是多樣的，每個企業都有自己的風格，國美講究的是兼併式的“外延式增長”模式，而蘇寧則走的是一條“內生式增長”的道路，並表示說，相對於兼併擴張，蘇寧更是傾向於自主開店。

這樣一番話確實是很下了一點心思，但依然難掩張近東心中得而復失的酸酸的味道，張近東沒辦法不失落，甚至這點讓雙方顏面都好過的說辭都遭到了國美的反駁，國美副總裁何陽青就直接表示，國美是內外兼收，兩條腿走路。

不過，幾年之後再來看當時的得失，國美都是超高價收購，當時得意，但是後面卻不得不面對消化整合這樣的管理難題，塵埃落定後，還給了人一點冤大頭的感覺。

而蘇寧被動地採取自主建店的方式，因為優秀的標的資源都已經被國美劫掠而去。但是卻硬逼著蘇寧在平臺管理上越走越遠，最終苦盡甘來，奠定了自己最核心的優勢。

只能說，不看誰當時笑得燦爛，而是要看誰能笑到最後。

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張近東的人際關係學（1）

上善若水。水善利萬物而不爭。 ——《道德經》

商業者，商略之業也。張近東的成功，很大程度上得益於其對各種關係拿捏到位的處理和把握，他強調與員工、合作者甚至競爭對手的和諧共生。唯其不爭，故天下莫能與之爭。

二、平對手：先禮後兵，點到為止

如何對待你的競爭對手？這對於一個商者而言，是必須要認真考慮的問題。市場冷酷無情，實際上也可以說是競爭對手冷酷無情。別人搶走了一個客戶，可能就意味著你要少一個客戶，別人因為這個客戶在危機中挺過來了，而你可能恰恰因為這個客戶的丟失，而在危機中覆沒了。

很多人對於自己的競爭對手都是欲置之死地而後快，似乎打敗了這個競爭對手就馬上能夠贏得整個市場。張近東從來不這麼看。在接受知名財經作家段傳敏的專訪時，張近東說了句很江湖味的話，“別人病入膏肓的時候，我們不去補一刀。”

在1996年的砍大戶風潮中，蘇寧遭遇了非常大的壓力，所凸顯出來的發展中的眾多危機和風險，蘇寧也都有清醒的認識。蘇寧當時開始進入一些地區，開設自己的店面，在地方上的經銷商沒有能力拓展的時候，透過自己來實現銷售。對於這些地區的中小零售商，張近東知道他們的市場方式已經決定了他們沒有辦法走得更遠，遲早要被市場淘汰，但是張近東的想法是，等到他們不行了，才去替代他們。這甚至影響到蘇寧轉向零售的步伐。

“這時我們已經知道他們的市場會出現危機，但我們還是希望等確認他們不行了，或他們真正不做了，做不起來了，我們再接上去。即使在這個時候，是不是去補人家一刀有時我們還是會顧慮良久。在一個人病入膏肓的時候，是不是由我們去補上他們一刀，讓他們死亡呢？我說我們不要做這個，還是讓別人去做吧。”

張近東說，正是因為這個原因，在最初提家電連鎖的概念時，把它看成是一箇中長跑，看成是一場沒有終點的馬拉松競賽。在最開始的時候，蘇寧不出頭，耐心等待市場環境的轉變。讓具有拼殺性格的

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