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9年迎來了國際市場上真正的零突破——在葉門和寮國正式中標。

在這個階段，已經發現華為同國際大公司之間的差距。特別是交貨時間和研發週期都比對手時間長。1999年華為的海外業務收入佔其總營業額還不到4％。華為以機動和策略開闢市場，躲過國際巨頭的視線，透過提供一應俱全的產品以及難以置信的低價，儘管“屢戰屢敗”仍執著地堅持“屢敗屢戰”的國際擴張。

從2000年開始，華為國際化進入第二階段，海外市場的增長速度就已經遠遠超過國內市場的增長速度，同時在國內市場份額基本達到了飽和點。

華為自2004年開始進入國際化突破階段，全面登陸歐洲主流市場。大規模海外開拓從2001開始，採用循序漸進的分步式，從區域性到全面的推進。早在2006年，已完成亞太、歐洲、中東、北非、獨聯體、拉美、南非、北美8大區的布點，其中在東歐、獨聯體、中東、亞太等地已進入主流運營商，並躋身英國電信、法國電信、德國電信、荷蘭KPN等全球頂級通訊運營商的供貨商行列，華為已經超越了北電等競爭對手，進入了全球四強。截至2007年，全球50強運營商中的35家選擇了華為作為合作伙伴。書　包　網　txt小說上傳分享

第四章　距峰頂最後1　000米的躑躅（2）

取得這樣的成績部分得益於始於2001年的行業經濟不景氣，使得客戶預算跟著縮減，讓華為的產品更有吸引力，特別是產品和其他廠牌的相容度好，替換成本低。

在國際化初期，華為以犧牲部分營運利潤為代價，成功佔據了相當大的市場。但在國際市場上，客戶選擇一箇中國企業的產品，看重的是價格、質量和服務，華為以高價效比做到了這一點。歐美的主流運營商選擇合作伙伴，注重的則是企業的整體管理能力和持續成長能力。華為人均效益只有思科、IBM等企業的1/3～1/6。訂單及時交貨率是國際電信裝置製造商平均水平的1/2左右，訂單履行週期比國際電信裝置製造商平均水平長一倍。自1997年以來華為在公司運作、質量體系、財務、人力資源進行了“先僵化，後最佳化，再最佳化”　的持續不斷變革，參照IBM模式“削足適履”，基本建立了與世界一流企業接軌的管理體系，使華為得以透過英國電信、柏林電信等最嚴格運營商的認證，支撐華為在國際化可持續發展。

在全球高科技產業的低迷期，華為在美國展開了一系列小規模、低成本收購。2002年初，華為收購了光通訊廠商OptiMight，加強了自身在光傳輸領域的技術實力；2003年中又完成對網路處理器廠商Cognigine的收購，加強了自身在交換機和路由器核心處理器方面的能力。另外，華為還在矽谷投資了一家叫做LightPointe的自由空間光通訊（FSO）廠商，取得了FSO裝置的貼牌資格。除了直接收購和建立合作聯盟外，華為還以投資的形式協助一些小公司發展，以獲得技術支援。LightPointe　munications是一家總部在聖地亞哥的公司，擁有一項利用鐳射進行無線傳輸的光纖技術，華為以風險投資的形式向LightPointe　munications投資了200萬美元。

2004年2月12日，總投資金額為1億美元的西門子華為TD…SCDMA正式成立。

2005年起，華為先後與西門子、北電在歐洲與北美展開OEM等形式的合作，進軍歐美市場的動作頻頻。迄今，華為公司在全球共設立了12個研發中心，並分別透過CMM5級、CMM4級認證。

2006年，華為公司規模突破高階市場，得到包括沃達豐、西班牙電信、荷蘭皇家電信、FT/甲骨文、希臘電信、義大利電信等在內的多家世界一流運營商的認可。2007年，華為在最為“頑固”的德國市場上捷報頻傳：先是拿下了全球最大的電信運營商T…Mobile在德國、英國、奧地利、荷蘭和捷克的分組交換核心網專案，緊接著又拿下了O2在德國的9　000個無線基站專案。至此，西歐所有主要國家（英國、法國、德國、荷蘭、西班牙等）的主流運營商均已被華為拿下。華為的產品與解決方案已經應用於全球100多個國家和地區，服務全球超過10億使用者。國際市場已成為華為銷售的主要市場。

點評：

國內創業企業多數是從貿易做起，但真正能從貿易發展轉變為製造和技術企業的少之又少，能擁有自己技術的企業則更少。許多民營公司

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