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技術人員重新設計、研製開發第二代產品。

那時的中國，到處都是工地，建築機械產品供不應求。“當時給中聯交預付金都是排隊的，每臺10萬元的預付金，當時已經交定金的就有20臺，每臺產品的售價都是數以百萬元計的。但是，我們的產品有問題就必須停產。”詹純新回顧當時的情況時這樣說道。

詹純新帶領科研人員集體攻關，反覆實驗，終於在1994年7月1日研製成功第二代產品。半年就創產值4000多萬元。隨後，中聯又用以舊換新的方式，將100臺第一代產品全部召回。此舉在使用者中產生了強烈的共振效應，中聯重工迅速成為建設單位信得過的企業。

現在，中聯重工已經有了第八代產品。在世界各地的建築工地上，都能見到“Zoomlion”的字樣，在國內市場的佔有率更是遙遙領先。

不懂得取捨，企業就會變得脆弱

不懂得取捨，即無策略可言。不懂得取捨，企業就會變得脆弱。

萬科董事長王石說過這樣的話：“缺錢對民營企業並非壞事，因為資金有限，不允許你盲目投資，不允許你犯大錯誤。如果你的戰略目標不清楚，又沒有控制能力，錢多了反而是壞事。我常對那些為缺錢而發愁的企業說，恭喜你呀！你犯不了大錯誤。”

而王石本人，可以說是深諳取捨之道。在地產和零售兩個產業都飛速發展的時候，王石主動將手中“前景”和“錢景”都不錯的萬佳百貨出售給了華潤，並不是因為連鎖零售業務發展不好，而是因為深感無力將兩個前景廣闊的業務同時做好。

傑克·韋爾奇說過：“做到組織簡單絕非易事，人們往往害怕被認為是頭腦簡單。事實恰恰相反，惟有頭腦清醒、意志堅定的人才是最簡單的。”

有這樣一個故事：一個青年向一位富翁請教成功之道。富翁拿了3塊大小不等的西瓜放在青年面前：“如果每塊西瓜代表一定程度的利益，你選哪塊？”

“當然是最大的那塊！”青年毫不猶豫地回答。富翁笑了笑說：“那好，請吧！”

富翁把那塊最大的西瓜遞給了青年，而自己吃起了最小的那塊。

很快富翁就吃完了，隨後拿起書桌上的最後一塊西瓜得意地在青年面前晃了晃，大口吃了起來。

青年馬上明白了富翁的意思：富翁吃的瓜雖然不比我的瓜大，卻比我吃得多。如果代表一定程度的利益，那麼富翁佔的利益自然就更多。做企業就像吃西瓜，要想使一個企業有大的發展，管理者就要有戰略的眼光，要學會放棄，只有放棄眼前的誘惑，才能獲得長遠的大利。

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五、捨得，有舍才有得（2）

如果有一個專案，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要條件。

——柳傳志

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一、微利時代需要精細化管理（1）

著名的經濟學家吳敬璉在考察了浙江寧波的民營企業之後曾說：民營企業應該走“精細化”發展的路子。

萬科的董事長王石說：萬科的下一個十年要致力於“精細化”。精細化是未來十年的必經之路。

來自學界和商界的精英人物均不約而同地推崇精細化，為什麼？因為精細化是時代發展的趨勢，也是中國管理的必經之路。

21世紀，全社會在生產力普遍發展的基礎上已告別了短缺經濟，中國企業已經進入了微利時代，企業發展進入了高原期。靠傳統生產要素、特殊歷史條件所佔據的優勢已經不在。我們面前呈現出一幅全行業微利時代的景象：手機微利、家電微利、PC微利、商業微利……�　據資訊產業部公佈的電子資訊百強企業統計資料顯示，2005年1…11月份，我國電子資訊百強企業累計完成營業收入8126�7億元，同比增長16％，而利潤總額同比下降42％，為157�1億元。百強企業的平均利潤率僅1�93％。

通訊、家電、軟體、元器件類企業利潤均出現下滑。

�　通訊類企業營業收入合計975�4億元，同比增長5％；利潤合計45�7億元，同比下降37％。

�　元器件類企業實現營業收入1605�6億元，同比增長4％；實現利潤總額為44�2億元，同比下降53％，行業平均利潤率為2�75％。由此可以看到，除少數壟斷行業和開闢了新領域的行業之外，行業利潤普遍下降，企業利潤也相應下降。企業

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