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，其中90％的答案都是錯的，可他們願意試試看。”

在合適的領導下，哪怕是像食品藥品監管局（FDA）這類保守的政府組織，也願意冒一些非正式的風險，力求創造不同。1990年大衛·凱斯勒（D*idKessler）在該局任專員的時候，處理新藥試用申請平均耗時33個月…對生命危在旦夕的患者來說，這也耽擱得太久了。為此，凱斯勒拿出了一套名為“快速批准”的政策。到1996年蛋白酶抑制劑…這種藥能極大提高HIV攜帶者的存活率，改善其生活品質…提出申請時，只用了47天便獲得了批准。“我們制定了新政策，整個行業大力配合，結果它發揮了作用。我們坦率地告訴美國人民這麼做有風險，但最終，我們做對了。”他說。到凱斯勒離開FDA時，13種能逆轉致命疾病的抗病毒素透過了審批。

許多天才的創新家會為失敗風險大的專案所吸引。“我喜歡做那些沒法確定是否行得通的事兒，”網路先鋒保羅·巴蘭（PaulBaran）說，“風險因素增添樂趣。”巴蘭80歲了還在創辦新公司，他是美國科學文化的不朽代表，有著前無古人的大無畏冒險精神。

你越是成功，損失起來代價就越大，你做出突破創新的可能性也就越低。但不去創新往往比創新失敗帶來更大的負面影響。蘋果和聯邦快遞的兩位創辦人（史蒂夫·喬布斯和弗雷德·史密斯）有著截然不同的領導風格和出身背景，也是在完全不同的行業取得的成功。但他們都渴望大膽冒一些精心計算過的險。兩人都曾遭遇過慘敗（蘋果的麗莎電腦；聯邦快遞兩小時快送服務）並付出了沉重的代價，但他們挺了過來，而且仍然滿懷熱情地追求新想法和新觀念。

開放

創新需要開放的精神，以及鼓勵人大膽想象、放寬眼界、通力合作、珍視運氣和自由創造的環境。好奇心也需要有相應的配合能力：謹慎地評估資料，善於接受意見，隨時適應改變。

第1章　變革力（6）

缺乏想象力扼殺了不少專案。20世紀70年代，我們在齊洛格設計一種遠遠領先於時代的網路計算機系統，差不多相當於執行微軟Word軟體的PC。我們拿著機器向大東家埃克森（Exxon）的管理層做了示範。然而，埃克森同時還向開發專業文書處理器的打字機公司投了數百萬美元。我們的團隊看得很遠，可埃克森的管理層卻無法想象：怎麼會有人想要一臺多用途的個人電腦呢？我從前的上司喬·肯尼迪（JoeKennedy）回憶說：“他們已經向這些自稱為文書處理器的打字機投了錢。他們說：‘我們有什麼必要再來個同類玩意兒呢？’如果埃克森肯花些時間理解我們，齊洛格一定能在市場上擊敗微軟和蘋果。”可惜，埃克森否決了這項計劃，不少員工只好辭職自辦公司去了。這類例子在矽谷多的是：許多成功的創業家都是因為原先的企業不肯採納他們的新想法，所以才扯起自己的大旗。

歷史上一些最重要的創新…從青黴素到偉哥，再到便籤條…都是因為有人放開眼界，跳出了最初的計劃。開發偉哥的輝瑞藥廠，原先是想開發一種治療高血壓的藥。但他們注意到該藥物具有一項出人意料的副作用，由此拉開了治療性功能障礙的新時代，並創造出旗下最暢銷的產品。抓住好運，需要靈活性，以及面對意外的開放式態度。“偉大的創新源自接受生活中的未知變化。”梅菲爾德基金（MayfieldFund）的常務董事尤根·達拉（YogenDalai）說。沒有開放的文化，偏離預訂方案的情況往往得不到容忍，也就不能提早做好準備，方便公司適應。

開放地分享資訊，還為寶貴的反饋意見打通了言路。矽谷有一些代價極為慘痛的失敗，就是因為專案保密太久造成的。羅傑·麥克奈米（RogerMcNamee）是高地私募股權風險投資公司（ElevationPartners）的執行董事。他說：“不少早期‘筆輸入計算機’公司以破產收場，癥結在於人們‘以為自己擁有了不可思議的東西，不能拿給任何人看。結果，他們得不到像樣的反饋，比如‘嘿，夥計，這太蠢了；你生產的帶筆的磚頭根本不可行’。”

在創新的各個領域，公開和專注之間都有著一種天然的緊張感，尤其是在產品和專案的研發過程。太過開放，方向和指示可能老是變來變去，什麼也做不成；太過專注，可能會給創新者帶來過度的束縛。專案伊始，正在觀察需求、定位問題、尋找點子的時候，你得鼓勵寬廣的思維和大幅的嘗試。一旦找到具體的道路，就要執行，不懈地調整解決

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