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掌控前端的市場銷售渠道，成了TCL從那場危機中得到的最深刻的認識。在這樣的認識指導下，1999年，TCL發起國際化的第二波攻勢，在東南亞、中東、東歐、南非等發展中國家的新興市場，以推廣TCL自有品牌產品為主，並逐步形成完全自己掌控的銷售網路。

越南市場18億元虧損，促使李東生轉向了歐美市場

越南是TCL集團國際化的起步之地。1996年TCL兼併香港陸氏公司時，把陸氏在越南的彩電廠也一併拿了過來。1999年初，TCL集團經過三個多月的市場調研後，將越南確定為其在海外開疆拓土的第一站。TCL在越南投資超過億元建成的生產基地，包括一條年產量約在50萬臺的彩電生產線，一條年產量30萬臺的數碼影碟機生產線和一條電工產品生產線。在進入越南18個月、虧損18個億後，陽光碟機散了夢魘，TCL在越南開始止虧。到今天，TCL在越南已佔有18％的份額僅次於老牌家電索尼，後者在越南沒有設生產基地。雖然佔有率達到18％，但是彈丸之地的越南市場畢竟規模有限，其全年的市場容量還不及廣東省的1/4。依靠產量規模發展的家電企業顯然更需要一個容量更大的市場作為支撐。其實，TCL的真實目的，是借越南這個跳板，一下子切入東盟市場。因為根據東盟的規則，原產地是越南的產品出口到其他東盟國家理論上不會存在任何壁壘，但遺憾的是，迄今為止TCL在這方面的作為乏善可陳，TCL在越南市場的產品出口到東盟其他國家的數字幾乎為零。

其後，TCL又嘗試著征服印度、菲律賓、印尼和俄羅斯市場。這種試驗一直持續到今天，取得了相當的成果。2004年，TCL自有品牌彩電出口達305萬臺，銷售收入達億元，在海外新興市場的銷售利潤比去年同期大幅增長超過40％，戰略OEM業務也取得170萬臺的銷量，同時還帶動了TCL手機、視聽產品、空調等多元化產品的出口，被索尼、三星、LG等國際大品牌認為是在新興市場上強勁的競爭對手。但是，李東生明白，要實行真正的全球化戰略就不能只在第三世界轉悠。李東生的目標是做一家世界頂級企業。

2001年，在紀念TCL成立20週年的時候，整個慶祝過程充滿了灰色的氣氛。國際化並沒有給慶典帶來亮色，相反，其國際化程序中最重要的一筆業務———在越南彩電製造業的投資形成了比較大的虧損。當時TCL投資的產業超過50％的專案是虧損的。幸運的是，由萬明堅領導的TCL行動通訊公司為20週年慶典抹上了明亮的顏色，這一年TCL的手機業務取得了130多萬臺的銷量和30億的銷售收入———數億利潤。這算是TCL集團遍地插柳的產業佈局中取得的最好成果。李東生的“反思20年”講話在集團內外廣為傳播，其中提到，TCL戰略的缺失導致集團發展的盲目擴張，許多專案失敗得很可惜。李東生特別提到在成為中國最大的電話機生產企業後，TCL卻失去了通訊系統製造業的機會。李東生總結了TCL與國際跨國公司相比的四大差距，一是綜合經濟實力不夠強，二是產品研發能力有待提高，三是團隊職業化水平不夠，四是國際化經營能力有待加強。為了彌補這四大差距，李東生最終選擇了跨國併購，以期一石二鳥，既能迅速提升技術、品牌與市場能力，又能借牌出海，在歐美市場的後方培植自己的勢力。這或許就是越南市場18個月虧損18億元所換來的認識。

一場真正的危機

TCL全球化的資本是有大把現金。當這個資本的源頭國內業務也墜入虧損的邊緣，TCL的危機也就逼近了。TCL的跨國併購，不只是沒有取得預期中的成果，而且正在大幅度蠶食TCL在國內的地盤。TCL集團2005年第三季度財報顯示，公司期內虧損人民幣億元，前三季度虧損總額達億元，現金流億元。2002年的時候，TCL手機業務在國內市場排名第三，在國產手機中排名第一，2005年上半年，據《中國經營報》報道，其在中國市場的份額已經滑到第九名。

全球化的失利把TCL先前所積累起來的國內市場上的優勢一起給葬送了。2003年李東生還反覆申明，TCL手機三年後進世界前五的雄心，現在變成了三年後在中國市場上的排名快滑出前十了。消費類電子產品領域，是個流行“生魚片理論”的地方。新產品推出的時間和頻率大大縮短。只有那些能夠形成技術壁壘的公司，才能避免與競爭對手形成你死我活的肉搏戰，才能在市場價值的新空間中，活得有滋有味。在市場快速翻新的今天，連李

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