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家管理雜誌的總編輯，上任伊始招聘的是那些彌補自己短處的人才，後來他發現自己錯了：“你應該聘用那些能使你發揮自己長處的人。”

一個比喻是管理諮詢師白金漢①（ ①白金漢（Marcus　Buckingham）是暢銷書《首先，打破一切常規》和《現在，發現你的優勢》的作者。）說的。

白金漢根據對8萬名經理人的調研，發現了偉大的經理人的唯一共同點：平庸的經理人下跳棋，偉大的經理人下象棋。跳棋的棋子都一模一樣，走法相同，可以彼此替換；象棋的棋子走法各異。偉大的經理人瞭解而且重視員工的獨特能力甚至是古怪之處，知道如何整合他們，協調作戰。

用人之長的第二點深意，就是每個人的長處各有不同；經理人對員工要區別對待，在用人上，包括激勵、獎勵、提拔等，要“量身訂做”。

經理人要了解員工獨特的長處和興趣是什麼，員工最能為怎樣的方式所激勵，以及他最擅長的學習方式是什麼，才能有針對性地設計他的工作，激勵他表現，幫助他學習。

不要試圖把象變成馬。管理是“解放”，而非“轉變”。

人力資源工作的三層境界

“我們為什麼討厭人力資源部？”這是美國商業管理領域的Fast　pany雜誌2005年8月號封面上的大字標題。內文中列舉了四條理由。

第一條，人力資源工作者不懂商業。

進入人力資源部的也許是些有頭腦的人，但很少是有商業頭腦的人。魯齊①（ ①魯齊（Anthony　Rucci）當時是Cardinal　Health公司的執行副總裁，之前曾在Baxter　International同時負責人力資源部和企業戰略部。）為美國某大公司執行副總裁，他是業界公認的既懂人力資源又懂商業的例外。他說：“當今美國的人力資源工作者，最缺乏的就是商業頭腦。”

他認為人力資源工作者要能夠回答三個問題。第一，誰是公司的核心顧客？“你最近和顧客交談過嗎？他們面臨的挑戰是什麼？”第二，誰是公司的競爭者？“他們什麼地方做得不錯，什麼地方做得不行？”第三，最重要的是，我們是誰？“就贏得顧客和擊敗對手而言，我們什麼地方做得不錯，什麼地方做得不行？”

第二條，人力資源工作者重過程、輕價值。

他們為自己做的事而沾沾自喜，卻不清楚取得了什麼成果。一家大銀行的人力資源高管向董事長彙報工作，人力資源管理權威烏爾裡克①（ ①烏爾裡克（Dave　Ulrich）是美國密歇根大學羅斯商學院教授，人力資源領域的管理大師，據說是“人力資源”這一概念的提出者。在美國《商業週刊》網站2001年舉行的調查中，烏爾裡克是最受歡迎的進行企業內訓的管理大師，排在科特、德魯克、波特等人之前。）也在場。高管說：“80％的員工都接受了至少40小時的培訓。”董事長說：“幹得不錯。”烏爾裡克說：“且慢。你說的只是你們做了什麼。我想知道，你們達到了什麼效果？”

第三條，人力資源工作者重規章、輕變通。

員工形形色色，各不相同；人力資源工作者卻力求標準化和一致性。他們既沒有勇氣去打破規章制度，也不願費力氣去靈活變通。

第四條，人力資源工作不被公司一把手看重。

這其實不全是人力資源部門的錯。韋爾奇主張人力資源負責人應當是任何組織中第二號重要的人物。但是他在全世界巡迴演講時向聽眾做了調查，發現只有大約1％的企業做到了這一點。

我把這四點在這裡轉述，是因為這些怪現狀不是美國的特產。哈佛商學院教授米爾斯②（ ②米爾斯（D。　Quinn　Mills）是哈佛商學院在領導力、戰略和人力資源領域的名譽退休教授。）指出，運營企業有三層境界：第一層是“處理”，是制定並且執行規章、制度、標準、程式等；第二層是“管理”，是要有效率地取得成果；第三層是“領導”，是設定願景並且激勵員工為之奮鬥。這三層境界，雖缺一不可，互為補充，但是仍有高下之分。

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第三章　管人（3）

中國絕大多數企業，都在“人力資源處理”的境界上：人力資源工作不外乎是處理員工的考勤、休假、績效評估等，以規章為本，重程式和規範，輕價值和結果。少數進入到以績效為本的“人力資源管理”的境界的，就已經是中國企業的佼佼者了。

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