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叢集效應形成的主要原因可能是：

商業模式的模仿。當一個企業取得成功之後，它的成功模式會波及到附近。一個小的店面一旦成功之後，在它的周圍也會有很多類似的店面出現。它們採用基本相似的經營模式，相似的目標顧客定位。

創業因素。新創業的公司多半都有原來所在企業的經驗，尤其是原公司核心成員創業的公司。這些公司掌握的最主要的不是技術，也不是客戶？是原有企業運作模式。同樣商業模式設計的企業在同一地點形成叢集效應。

資源配置。隨著產業群體規模的形成，從生產到營銷、從採購到供應，形成了更高效率的競爭優勢，也導致了產業的叢集效應。

那些叢集因素不明顯的行業首先有一個歷史因素，在計劃經濟時期，企業的布點不是由市場自由選定的。除了這一點之外，形成企業叢集現象的其他因素也不明顯。這些行業的規模普遍比較大，比如家電和鋼鐵行業，幾乎難以有自發的創業公司。

這裡面值得強調的一點是：那些以地緣為紐帶形成的叢集企業，通常都集中在規模比較小的企業和行業。溫州的鞋業，義烏的小商品生產，福建石獅的品牌服裝，寧波的輕工業等都呈現出這種特徵。而大型的汽車、鋼鐵、家電等工業則沒有以地緣為紐帶形成叢集企業。

作者認為，以模式的思維方式來看。這種現象的形成並不是偶然的，也不是難以解釋的。因為對於小型工業、企業來講，模式設計不是一個複雜、嚴密的體系，而是一種簡單、有效的方式。這種方式的模式以地緣為紐帶傳播是最容易的。

對於那些大規模的行業和企業來說，企業模式是一個複雜、嚴密的體系，地緣對這種模式的傳播方式並沒有什麼實質性的幫助。假如石家莊有一個汽車製造廠，如果再出現一個汽車製造廠，那麼它的地理位置是在石家莊還是廣州，從商業模式和企業結構性設計方面難有優劣之分，因為這種模式是系統傳播的。

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CHAPTER33。6 發現模式（2）

發現模式的第二個要點是對顧客的關鍵變化要明察秋毫。顧客的關鍵變化，意味著商業模式的重新定位。比如在中國，電信運營商近兩年來發生的最顯著的變化就是都迅速成為了上市公司，都在迅速地模仿國外先進運營商的運作和管理方式。更進一步講，運營商的採購權正在迅速地由地市轉移到省，正在迅速加大集中採購的力度。這種變化對於供應商的影響是十分明顯的：

直銷的市場將擴大；

上游廠商必須調整自己的營銷運作力量，以契合使用者採購的變化；

產業集中度增加，不宜在那些面向運營商出售產品的新興公司上投資；

如果是裝置供應商和運營商之間的代理，應該適時地調整業務或者撤出。

如果你不作出上述的安排，最終在經營業績上付出代價將會讓你相信這一點。模式是一種大勢所趨的力量。

發現模式的第三個要點是要對市場的變化趨勢明察秋毫，注意那些重要的趨勢，並及早地制定正確的策略。

柯達公司作為全球最大的膠捲供應商，早就認識到數碼照相興起對傳統照相方式的取代。可是，在新興的市場中，由於新生力量的重新分佈，柯達未能再一次佔領新陣地的制高點，這是情有可原的。不過，柯達在收割原有市場方面的作為則可圈可點。

早在前幾年，柯達就大大地降低了柯達洗相加盟店的門檻？並且製造了質量尚可，但價格極其低廉的相機和柯達膠捲打包銷售，以最大限度地擴大農村市場和低端市場。這種方式最大限度地延緩了市場的衰退，從衰退的市場中最大限度地收割了利潤。

發現模式的第四個要點是必須確切地知道同行到底是因為什麼賺錢。如果不採用模式思維，這種問題通常難以回答。但若以“發現模式”的思維方式，則可以從一個平常的隨手可得的公開資訊中知道更多的東西。

下面是一段2005年思科公司財務報表出來之後記者對思科總裁約翰·錢伯斯的採訪。思科公司在這個季度銷售量達到了61億美元，創歷史新高。應記者要求，約翰·錢伯斯介紹了思科公司在產品領域的發展情況：

“我們對產品訂單在核心路由器、交換產品和高新技術領域的平衡增長感到尤其滿意。整個季度中最大的亮點可能就是我們在高新技術領域的訂單的平衡增長和市場份額的大幅增加。我

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