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髦幀�econstruction、Restructuring思路和方法與資訊技術結合起來，並在邁克爾·哈默（Michael　Hammer）　和詹姆斯·錢皮（James　Champy）於1993年出版的經典著作《Reengineering　the　Corporation》中予以系統性的整合與發展。該書強調，企業流程再造應包括四個要素：根本性（Fundamental）、徹底性（Radical）、顯著（Dramatic）和流程（Process），即BPR就是對企業的業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）的再思考和徹底性（Radical）的再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的顯著（Dramatic）改善。

企業流程再造的原則為：整合工作流程，由員工下決定，同步進行工作，流程的多樣化，打破部門界限，減少監督稽核，減少擴充協調，提供單點接觸，集權分權並存。其特色如下：

（1）在嶄新的資訊技術支援下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。

（2）放棄陳舊的管理做法和程式。

（3）評估管理流程的所有要素對於核心任務而言是否重要。專注於流程和結果，不注重組織功能。在方法上以結果為導向、以小組為基礎，注重顧客的需求，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化。

常見的企業流程再造模式包括：邁克爾·哈默的四階段模式、喬·佩帕德和菲利普·羅蘭的五階段模式、威廉姆　J。凱丁格的六階段模式、芮明傑和袁安照的七階段模式、潘國友的四階段模式等。

儘管企業流程再造思想還不夠成熟和完整，但得益於理論界和企業界的持續關注，它在十餘年的傳播和推廣過程中得到了不斷的完善，相關專家也在不斷實踐中總結出了不同的企業流程再造原則，如邁克爾·哈默的八原則、阿什利·布拉幹扎的十原則、喬·佩帕德和菲利普·羅蘭的十五原則等。總之，隨著理論研究和管理實踐的深入，企業流程再造的思想必將持續不斷地得到補充和完善。就目前學界的研究進展情況看，上述學者提出的流程再造原則相對來說更具有代表性、更全面，同時也具有較強的針對性。

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變“墨守成規”為“積極進取”的觀念（1）

筆者常聽到很多人這樣說：“我們從開廠時起就是這樣的規矩，就是這麼做的，我們廠十幾年都是這樣過來的。”這句話反映了人們的一個觀念：墨守成規的觀念。“墨守成規”這個詞大家都很熟悉，它是指思想保守，守著老規矩不肯改變。當世界正在發生日新月異的變化時，如果大家還是這麼說、這麼想、這麼做，那麼，註定是要被市場所淘汰的。要想不被市場淘汰，就必須學會積極地改變自己，多一點兒進取的精神。

在如今的企業中，實際上還存在很多墨守成規的現象，很多企業還存在著改善意識不強、思想過於保守的問題。例如，企業要做一點兒改善時，眼睛首先會放在成本投入上，大多捨不得投入，寧可保持目前低效率的狀態，也不願花點兒錢透過一些裝置、技能的改善來提高效率。

很多人非常害怕改變，總是認為目前是最安全的。一旦現狀被改變了，怕觸及自己的利益，對新人新事天生有恐懼感，所以拼死抵抗，寧願維持現狀。

例如，超市的物料品種多，進出頻繁，在物料管理上比工廠倉庫困難很多倍，但利用先進的科學方法，即透過計算機軟體卻能夠從容有餘地將物料管理做得井井有條。當筆者提出讓大家學習這種做法時，馬上有人舉手反對，這個人已經50多歲了，是部門的一個女主管，而且是*級人物。她說：“不行，我們年齡這麼大了，都快退休了，難道現在還要學計算機嗎？”

筆者認為學習新事物與年齡沒有太大的關係，關鍵是學習的意願。一個正常的60歲老人的思維與20歲的年輕人是沒有太大區別的。王永慶80多歲了仍然經常出差，並且一直在工作、思考、作決策；毛澤東主席70歲了還在學英文；世界管理大師杜拉克90歲時還在寫作。最關鍵的是他們始終保持著積極進取的心態。

很多人無力地抗拒著變革，但社會發展的車輪不會因為你的阻礙和抗拒而停滯不前，它會一直往前走。你可以自己不學習，但不能要求你的對手不學習，不能要求你的同事不學習。既然不想被你的對手或同事所取代，那就只有自己也學習，而且還要比對手學得更快、更好

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