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1970年以來，隨著全球化和市場化程度的提高，發達國家的企業集團紛紛將非核心業務出售或剝離，“歸核”為以專業領域為主的企業。隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業也會逐漸提高專業化的經營程度，走向“歸核”的道路。1993年至2003年，萬科開始做減法，由多元化“歸核”到專一的房地產開發，成為一個純粹的房地產開發商，卻造就了一個更加強大的萬科。

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第55節：企業與管理（21）

“大賭”才能大贏

大賭才能大贏是說看準方向後必須聚焦，才能集中優勢兵力打殲滅戰，只有大量、長期、不斷地努力和投入，才能夠形成差異化的核心能力，保證戰略有效執行，帶來競爭優勢。不敢投入是不可能成功的。

在戰略上突破，集中力量“大賭”是中國企業邁向世界一流的必經之路。戰略的實施需要企業長期的堅持和持續的資源投入。如果企業的戰略方向失誤，這些投入就會成為沉沒成本，企業將損失慘重。但是，任何戰略，由於其前瞻性，都會有冒險的成分。因此，成功的戰略在初期一定帶有“大賭”的味道。準確地判斷並承擔這種風險，是一個成功的戰略家必備的素質。這種建立在敏銳的戰略觀基礎上的“大賭”，既不同於中國企業傳統的“拍腦袋”的盲目冒險，也不同於打著“規避風險”名義的四處出擊、淺嘗輒止。高層次的戰略觀和判斷力是中國企業家目前最為欠缺的。正是為了堅定中國企業家決策的信心和執行的魄力，才特意強調了未來要想大贏必須“大賭”的觀點。在明確的戰略指導下，選定面向未來的發展方向，然後傾全力投入。

如何保證“大賭”的成功率？首先要清楚公司到底服務於哪些客戶，能夠提供什麼服務。只有正確定位，才能夠實現企業3～5年後的增長。戴爾從一開始就採用直銷的模式，以訂單驅動柔性化生產，把零配件庫存控制在4天時間，儘可能壓縮成本。它們把客戶定位成“懂電腦的人”，以大企業購買為主。但是，戴爾的直銷模式並非一帆風順，而是在失誤中才逐步堅定了這一戰略方向。

因此企業只有創造屬於自己的機會，而不是追逐機會，這才是領先之道。企業需弄清自己的戰略定位、競爭優勢，制定明確的差異化戰略，選定未來發展方向，然後全力投入。

大拙才有大巧

戰略的難點在於貫徹執行和堅持，而貫徹的基礎在於企業是否擁有與戰略相匹配的系統管理能力。企業系統管理能力的培養不可能一蹴而就，需要長期不懈的努力。從這個意義上來說，真正的大巧來自於大拙，而所謂大拙就是對戰略的長期堅持以及全面、系統的配套管理能力的建立。中國企業過去更多講究的是“四兩撥千斤”的巧勁，未來更需要大智若愚、潛心構建管理基礎的耐心和努力。管理上越紮實，戰略上才會有越高的靈活性。

當年為了保證將國際先進的管理體系不走樣地移植到華為，華為總裁任正非下了死命令：“5年之內不許任何改良，不允許適應本地特色，即使不合理也不許動。5年之後把國際上的系統用慣了，再進行區域性改動。至於結構性改動，那是10年之後的事情。”

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第56節：企業與管理（22）

這就是任正非著名的“三化”理論：先僵化接受，再固化運用，後最佳化改良。這種辦法看起來很笨拙，但促進了流程改善和制度建立，保證了華為在超常規持續發展中不出現大的管理失誤。

無論是“大舍大得”，還是“大賭大贏”，企業戰略要想達成最終目標，首先一點就是堅持。在任何環境下，企業差異化戰略所帶來的優勢至少需要3~5年才能顯現出來。一些能獲得成功的大戰略，甚至需要10年以上的時間。過早的調整戰略決策有可能毀掉企業獲得成功的機會。

中國的大企業要在全面競爭時代成功，企業真正需要的是“大拙”，而非巧妙運作的花拳繡腿，那樣只會欲速則不達。因此企業需要逐步積累自己的能力，下大力氣培養自己的持續競爭能力，雖然可能會讓人覺得“愚笨”，但事實上卻有事半功倍之效。

組織學習不是口號

快速多變的環境使管理問題日趨複雜，管理面臨的挑戰從過去的科學規劃轉變為

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