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（5）相互推諉

這種現象通俗點說，就是踢皮球，推磨轉圈。有的人，遇到需要落實的工作，你推給我，我推給你，“甲讓乙處理，乙叫丙合計，丙請丁斟酌，丁等甲審批”。推來推去，誰也不負責任。

上述這些現象，極大地妨害著工作任務的有效落實。因此，每個組織和組織成員都應該認真地自查一下，看看自身是否存在這些問題。如果存在這些問題，就要著手認真地加以改正。

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上下不能同欲：探究根源法（1）

華佗，是我國古代著名的醫學家。他給人診病，總是先弄清病源所在，然後根據實際情況對症下藥。

有一次，府吏倪尋和李延二人一道來找華佗看病。他們都是頭痛發熱。

華佗診斷之後說：“倪尋應當用瀉藥，而李延則應當用發汗藥。”

二人感到很奇怪，便問華佗：“我們都是頭痛發熱，為什麼你卻給開不同的藥？”華佗解釋說：“倪尋外實，李延內實，所以醫治地方法不同。”

二人按照華佗的藥方服藥後，第二天便都痊癒了。後來人們便根據這個故事概括成“對症下藥”這一成語，比喻具體情況要具體地分析處理。

落實也是如此，必須要探尋不落實或落實不力的主要根源。這樣，才能抓住問題的癥結所在，以便對症下藥，真正抓好落實。

就我國目前的情況來看，不落實或落實不力的主要根源主要表現在以下幾個方面：

（1）缺乏落實意識

山西省政協副主席，原長治市市委書記呂日周曾經講過這樣一件事：

他任縣委書記時，曾經給一位幹部佈置了一項工作。過了一段時間，呂日周問這位幹部落實了沒有？這位幹部反而驚奇地瞪大眼睛反問呂日周：“你怎麼還沒有忘記？過去很多給我佈置任務的領導，我不去完成，他也早就忘記了！”

很顯然，“過去很多給我佈置任務的領導，我不去完成，他也早就忘記了”的人，和“這位幹部”都缺乏落實的意識。一個沒有落實意識的人，他怎麼可能去落實？

事實上，在我們的許多地方和部門，像這種缺乏落實意識的幹部職工也是屢見不鮮的。遇到問題，能推就推，能躲就躲，能將就則將就，在其位而不能謀其政，任其職而不能負其責。

正因為有許多人缺乏落實的意識。所以，紙上談兵的多，落到實處的少。結果，有制度而不執行，有規則而不遵守，有任務而不完成。

（2）上下不能同欲

孫子說：“上下同欲者勝。”現在我們有些單位和部門的決策和戰略目標不能得到有效落實的一個重要原因，就是組織成員對上級的戰略決策和戰略目標沒有真正地理解，或者根本就不瞭解上級的決策和戰略目標，“上下無法同欲”。

如果組織成員對要落實的戰略決策和戰略目標不瞭解、不理解，他怎麼可能去落實呢？

北京有一家機構曾經對一家紡織品公司進行過一次大規模的員工調查。結果發現，被調查的員工中，70％以上的人不瞭解公司的戰略，43％的中層幹部不瞭解公司的戰略。周永亮：《中國企業的執行問題》，機械工業出版社，2006年1月版。

（3）工作責任不明

大慶石油管理局的曾玉康局長曾經講過這樣一件事：大慶搞“平改坡”工程。開始幾個月沒人幹，到了10月份，才開始突擊幹起來了。

在大慶，10月份天氣已經很冷了，工程質量很難保證。管理局最後想調查一下，到底是誰的責任。結果，調查了一圈，彙報說好像誰的責任也不是。

現在，這種“無責任的自由”，已經成了影響一些幹部職工承擔落實責任的主要哲學。他們根本不擔心自己做得好，還是做得不好，因為他們總能找到人或事來推卸自身的責任。

為什麼會出現這種互相推諉，不願意承擔責任的現象？一個非常重要的原因，就是組織內部的分工不明晰，工作責任不明確。如果分工明晰，責任明確，哪一位想推卸工作任務落實的責任都很難。

海爾電冰箱廠有個材料庫，樓高五層。整個大樓有2945塊玻璃。為保證這兩千多塊玻璃“日清日潔”，主管在這2945塊玻璃的角上設定了編號小條，條上寫有擦玻璃人和監督者的編碼。發現哪一塊玻璃髒了，馬上就能找到這兩個人。

看來，在海爾電冰箱廠材料庫，想渾水摸魚，濫竽充數，做南郭先

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