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要起得早，關鍵是要動起來，而且要動得快！實現動和快是有條件的，這就是系統或組織內部的互動！

我們可以從一個門牌的小故事對此有所感悟！一所大學新建辦公樓一棟，領導機關搬入大樓前，一切準備工作似乎已經妥當，自然包括門牌就位。但當一領導到新樓找不到自己辦公室時，發現門牌缺失，問及有關人員，被告知，當大領導（一把手）偶然看到一個辦公室有兩個門就有兩個門牌號時，對負責人一通訓斥，“你們怎麼傻到這個程度！一個辦公室怎能有兩個號碼？”接著相關的指責隨口而出：“你們看看，這門牌做得如此難看”（外觀藝術，仁者見仁、智者見智）。負責人員馬上答應儘快重新排號，並解脫說這些門牌是從千里之外的深圳定製的，以說明其時尚和他們認真工作的態度。原來這就是有些辦公室找不到門牌的原因。一晃數月過去了，缺失的門牌依然缺失，原來的編號還是原樣。負責人解釋說，辦公室找資產處調整號碼，資產處說一個辦公室兩個門，兩個門編一個號，那怎麼登記資產？協調未果。故建議他們，當一個辦公室多於一個門時，只要在門後邊增加一括號並註明幾個門即可解決該問題。負責人答應進一步與資產處協商，並承諾兩週以內解決問題。又是兩個月過去了，在年終總結會上，當問及該負責人為什麼還沒解決？且其主管領導也在場，又問其主管領導，是你沒安排？還是他沒做？主管領導無奈的笑容似乎說：大領導沒有發話（定做什麼樣的）！實際上如果有責任感和主動性，這種事情幾天就可以解決，例如雖然大領導發話了，但不能等那天大領導想起這件事時再告訴你做成什麼樣式！完全可以拿出幾種樣式讓領導欽定！另外，辦公室應主動協調資產處調整管理辦法，因為你負責這項工作，必須想辦法儘早完成。還有，大領導既然授權了，就應比較徹底，不要事事過問或發號施令，對一些無關緊要的問題，即使做得不如你意，也要學會睜一隻眼閉一隻眼，否則在你的經常干預和批評中下屬會變得缺乏主見，沒有工作主動性，且會形成等待、推諉的工作作風。例如，這樣小的門牌問題，涉及了幾個處和正副校長，拖了近一年才勉強得以解決！

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第28節：領導與管理（26）

從小故事可以看到我們生活和工作中許多有想法、動不起來的管理現象的影子，其關鍵首先是管理的整體性被部門分工分割以後，部門之間的協調性和互動性很差；其次，種種原因導致的員工或下屬工作的主動性和創造性不足；第三，責、權、利、資源的匹配性不到位，想工作的手腳被捆著；第四，上下政令不暢，“言不必行，行不必果”成為一種習慣或風氣；第五，必要的考評及獎罰制度和規範不健全！如果再追根問底，還與領導的能力、風格和執行力密切相關！

所以，要做到“醒得早起得早”，不能就事論事，而是要從組織管理體系的整體建設上下工夫，特別是要改進領導行為。例如，聯想集團柳傳志在推動一項工作時：首先看市場是否可行，其次看有無恰當人才承擔此事，再次看有無資本和資源完成此工作，最後，如果遇到風險是否可以駕馭。他還提倡三個想清楚：一是從根本上想，做這事究竟有什麼好處；二是系統地想，從主幹到支幹都要想清楚；三是組織大家去想，調動內部外部資源共同探討。經過這樣“四個明白”“三個清楚”，決策的理性和實施過程得以預先的充分論證，既保證“醒得早”，併為“起得早”打好了基礎，再加上有效的組織管理保證，就能做到“走得好”！

所以，要“醒得早、起得早、走得好”，需要“心到、眼到、手到、資源到、人才到、組織管理到”，為此領導和管理要先行！

戰略的無奈與困惑

面對複雜多變的環境，無論是理論家還是實踐者，都面臨著戰略的無奈和困惑。

戰略的作用是對組織未來較長一段時間內發展的謀劃和指導，其至少應有兩個特徵：一是較長時間內的相對穩定性，二是對組織影響的整體性。無奈的是任何組織的健康發展都離不開戰略，困惑的是在複雜多變的環境下，我們往往很難找到較長時期內穩定不變的戰略。對有些行業不要說看透未來3~5年的事情，1~2年的發展前景已難說清楚，甚者很難說清半年之後的事情。這些特點迫使理論研究者從穩定環境下的規劃型戰略、定位性戰略走向柔性戰略，以戰略和相關資源及組織的柔性來應對複雜多變的環境。

時至今日，有時甚至柔性也很難做到，我們無奈地將視線由組織外部移向組織內部，從依據環境

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