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眾所周知，雅芳堪稱直銷企業轉型的典範，其在中國74個城市有5600家專賣店，接近一個傳統的零售公司。安利雖然也有100多家店鋪，但更像是一個儲存發貨的據點，其核心的獎勵制度、運作方式並沒有實質改變。

據資料顯示，雅芳的單層直銷模式顯然更受政府的青睞。草案明確寫道：“在市場組織形式上堅持先開店鋪後發展直銷商。”但安利也將據理力爭。

兩種直銷模式的形成是從1998年開始的，在中國限制直銷的6年時間裡，眾多跨國直銷巨頭紛紛轉變，並形成了兩種主要的銷售模式：以雅芳為代表的依靠專賣店的“單層”模式；以安利為代表的依靠店外推銷員的“多層次”模式。

在這樣決定命運的關鍵時刻，雅芳公司和安利公司的高層領導人自然也是寢食難安。2004年5月，安利副總裁侯立威、安利全球品牌副總裁詹尼斯？傑克遜前腳剛走，6月，安利全球董事會主席溫安洛又再度訪華。同樣是6月，雅芳CEO鍾彬嫻訪華，這也是她在短短半年內的第二次訪華。6月中旬，安利與張江高科技園簽署了設立上海研發中心的意向書。

為了讓自己的直銷模式在即將出臺的《直銷法》中獲得最大限度的認可，兩種模式的採用者——雅芳公司和安利公司都在直銷立法之前使出了渾身解數，頻繁到中國進行政府公關。

有專家認為，根據1998年國家的有關規定，以安利、雅芳為代表的10家外資直銷企業被迫轉型。6年過後，雅芳較徹底地改變目前在美國仍行之有效的“多層次”直銷模式，採用依靠專賣店的“單層”模式，開設了近6000家專賣店，幾乎完全變成一個傳統的日化企業。而安利卻只是表面性地回應了政策約束，開設了不到110家店鋪，銷售主力依然是其店外銷售人員，其經營模式在稍加修飾之後繼續沿原路前行。

當初國家對直銷業進行整頓時，企業面前有兩條出路：一是以店鋪為主，但可僱傭店外推銷員；二是以店鋪為主，無店外推銷員。

安利選擇的是前一種。有人認為，目前安利的做法與6年前相比，除了初期加入費用由700元變成100元，下線的叫法變成下級部門外，沒有特別的變化，只是因為政策的關係，大會少了，但是，幾十年來安利的作業精髓依舊沒有變。

而雅芳卻出人意料地選擇了後一種。親身經歷併為雅芳轉型做抉擇的雅芳大中華區總裁高壽康，在6年後的今天回憶當時的決定時說：“我覺得比較快一點可以讓雅芳（中國）重新有銷售的方式，是直接進入零售批發的渠道。”

於是，唯一一家完全轉向店鋪銷售的雅芳，成為在華轉型的最佳樣板。如今的雅芳是一個傳統的化妝品公司，資料顯示，到2004年一季度末，雅芳在全國74個城市擁有5600家專賣店和1600個專櫃。

一旦對店鋪不加限制的直銷時代來臨，並未真正轉型的安利可以輕鬆轉身，而遵照政府指令徹底轉型的雅芳則將再一次承受轉型的成本，因此，為了自身的利益，雅芳和安利的模式之爭愈演愈烈。

如果新直銷法對雅芳不利，那麼雅芳勢必又將面臨再次轉型的陣痛，而走回直銷，遠比安利要艱難得多。如果可以透過立法使它所代表的直銷模式獲得最大的發展空間當然是最好；如果不行，也可以搶在其他企業之前，先進行轉型，以更快更順利地熬過轉型的陣痛。因此，雅芳公司高層在直銷立法之前使出了渾身解數，頻繁到中國進行政府公關。

比較起來，安利的核心能力和傳統優勢決定了該公司不會大量開設專賣店，而且截至目前全部的110家專賣店都是由該公司投資和經營。轉型之後，該公司以專賣店為中心僱用推銷員。2004年年初，出於規範、有效管理的目的，該公司決定停止僱用新的推銷員，並對麾下已有的約7萬名推銷員進行“屬地管理”。

實際上，安利公司在轉型之後就一直保留了多層次直銷激勵機制的精髓，成為該公司轉型之後銷售收入連年攀升的一個重要推動力。

安利和雅芳兩種不同的經營模式轉向一直在業內引起討論，有些觀點認為雅芳開設專賣店的步子太快，店鋪數量過多；而有些觀點則認為安利專賣店的擴張速度太慢。實際上，如果從戰略靈活性和公司的現實業績看，可以說這兩種模式都是從兩家公司的實際出發，都具有牢靠的戰略基礎，同時也折射出兩家公司為應對危機預備戰略靈活性的良苦用心。

重構中國的物流體系（1）

近四年來，雅芳在中國的銷售

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