第3部分 (第1/4頁)

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激勵人們奮發向上的獨特之處。

作家們經常把公司劃分成兩大類：創業型公司和專業管理型公司19，這種分類方式既過於簡單又扭曲了企業的實際運作方式。我們在近70家公司花了一些時間，這些公司有很多都非常符合“創業型公司”這個經典定義，但是如果把它們統統都歸類為“非專業管理型”公司，那就既不公平又不準確了。實際上，它們中有很多都在以非常專業的方式管理著，儘管這些方式可能不被大型官僚組織管理者所認可。同時，我們也在幾個大型組織中花了一些時間，這些組織都掛著“專業管理”的標籤。可是在我們看來，它們最需要的正是“創業精神”這劑良藥。

在本書裡，公司破繭而出的故事，並不是從創業型公司向專業管理型公司的轉變，而是從中小規模創業型公司向創業型企業的轉變（見圖2…5）。

接下來的6章描繪瞭如何建設一家創業型企業。第9章講述了公司怎樣應對挫折和危機，以及突破性公司怎樣把在艱難時期的教訓轉化為長期優勢。第10章總結了與這些公司五年多的合作中發現的一些亮點，以及處於各個發展階段的公司如何培養突破能力。其實，突破性公司根本沒有這種東西，而是有一些突破策略，任何企業遵循這些策略都可以創造出突破性業績，這可能是我們研究得出的最重要的見解。以下就是對突破策略的總結，它們組成了各個章節。

圖2…5 破繭而出

第3章：給公司加冕

一家企業是為了滿足其領導人或其創始家族的需求，還是不以任何個人的意志為轉移？我們的研究發現，突破性公司總是努力以這樣一個信念來打造企業，即應該由企業自身的優點而不是領導人的突發奇想來推動公司前進。

第4章：不斷加碼

第2章　動態攀登（6）

創業領導人都是大冒險家嗎？你錯了。通常，當他們在“遊戲”中取得領先時，往往表現得更穩健，即使公司本來有機會“大獲全勝”的時候也是如此。所以如果財捷和北極星不願意隨著公司的發展而下更大的賭注，那麼它們今天也不會成為家喻戶曉的企業。

第5章：培養高尚的公司

事實證明：一家公司內部的員工如何相處以及如何對待客戶，對於公司的破繭而出是至關重要的。但是我們發現，大多數突破性公司並沒有花很多時間起草價值觀或者煩惱於企業文化，相反，它們努力做到言行一致。任何人都可以表述一個價值觀，而培養一家企業的高尚品德完全是另一碼事。

第6章：揚帆“商場百慕大三角”

小規模公司取得成功通常是因為它們善於利用“小”的優勢：滿足客戶的需求、反應迅速、降低成本。但是當企業的規模變大時，就很難再像規模小的時候那樣運作了。如果公司這一課學得太遲，那麼它們很可能會在“商場百慕大三角”中消失。

第7章：搭起“腳手架”

腳手架是搭在建築物外面的臨時結構，它能使建築工人踩在上面作業於不斷增高的建築物。同樣，我們發現突破性公司也會為它們的企業搭起“腳手架”，外部的資源和觀念能把企業帶到更高的層次。

第8章：招募“諫言者”

沃爾特·李普曼（Walter　Lippmann）曾說過：“最好的人民公僕應該像最好的貼身僕人一樣，必須能夠在主人的耳邊低聲說出令人不快的事實。國王離不開的是能說出真話的宮廷大臣，而不是愚蠢的阿諛奉承者。”20　突破性公司的領導人認識到：對一家企業來說，今天正確的東西明天卻可能不再正確。因此，形成一種氛圍，鼓勵人們質疑企業的根本構想是非常重要的。

第9章：畢業於“艱難時期大學”

沒有什麼能像危機那樣考驗一個組織。每一家突破性公司都無一例外地曾經面對一個有可能徹底改變公司未來的關鍵時刻。與大多數執行長相比，突破性公司的領導人會把困難時期視為機遇，並藉此促使企業聚焦於最重要的事，給“昏昏欲睡”在好時光中的人注入能量。

第10章：培養突破能力

與實證研究和實地研究並行的是和很多公司的合作，即幫助它們培養成為成功創業型企業的能力。本章描述了怎樣使企業創造突破性業績的一些重要東西。

後記：破繭之後，避免崩潰

一家公司是否需要一套策略破繭而出，然後用另外一套策略像大公司一樣發展下去？在本章，我們將討論突破性公司未來的命運。

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