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ico誷在眾多的競爭者（如）中脫穎而出。在Chico誷剛建立時，是它學習的榜樣。Chico誷的前首席採購官帕特里夏·墨非·科斯坦（Patricia　Murphy　Kerstein）告訴我們：“當我1997年加入Chico誷時，我們談論了很多關於的事，我們也想有一本像產品目錄一樣的“產品目錄”。但是，在目錄裡看起來很好看的衣服，當你在店裡試穿時，尺寸卻未必合適。”30　1997年，正當Chico誷奮力追趕時，的發展道路卻出現了分叉。此時，的年營業收入超過了億美元，大約是Chico誷的兩倍。它開始向傢俱、燈飾和家居用品市場擴張，而Chico誷在解決了管理團隊的問題後，開始迴歸製造“取悅客人”的服裝。僅僅8年時間，Chico誷就推出了一個又一個風行一時的樣式，連續3年營業收入都超過了10億美元；而的營業收入卻止步於億美元，最終在2006年5月被競爭對手Talbots公司收購31。

當我們問斯科特·埃德蒙茲，一個領導者要如何隨著公司的發展而改變經營方式時，他拿出了一個資料夾，從中取出了一張圖（見圖3…4），在桌子上展開32。

以這張圖為指南，埃德蒙茲解釋道：在一家企業的發展早期是沒有中級管理層的，企業高管既要管理企業，也要領導和指導一線員工。隨著企業的成長，企業高管開始減少花在日常經營活動上的時間，轉而把更多的時間花在領導、指導以及制定戰略上，從而使企業能夠從投機型小規模公司轉型為佔據市場優勢的企業。同樣，中級管理層以及一線人員也必須隨著企業的成長做出相應的改變。當企業成為主權組織時，戰略將在公司的這三個層級上討論和塑造（關於這方面的更多資訊，請參閱第10章），領導和指導從上到下都被視為關鍵。

圖 3…4

下放決策權是突破性公司的一個普遍特點，這也是埃德蒙茲在2003年接替馬文·格拉尼克後推動的第一件大事。在格拉尼克時代，經理們習慣於把每一個要做的決定都向上推到執行長的辦公桌上，而埃德蒙茲在公司終止了這種行為。“我沒有時間解決每一個爭論，並且當我介入時，我通常只得到一半的資訊。”埃德蒙茲告訴我們。他推動部門經理們面對面實時解決問題，只有在他們達成協議後才將解決方案轉達給他。“我知道我得終止舊的‘樞紐…輻射’體制。”埃德蒙茲告訴我們，“現在，很多衝突在我不知道的情況下得到了解決，我們不再容忍推諉扯皮，這改變了我的生活。”33

管理史託巴公司東南部地區的布萊爾·布賴恩（Blair　Bryan），給我們講了一個羅傑·史託巴很早以前在公司中消滅推諉扯皮的故事。“很久以前有一天，兩個經紀人為誰應該在最近一個交易的佣金中拿大頭兒而爭執不下，於是，他們請羅傑來幫忙解決。羅傑聽了每個人的陳述後說，他將把全部佣金（包括公司提成的部分）捐獻給慈善事業。還有一次，他告訴經紀人，‘你們應該自己想出解決辦法。’”布賴恩繼續說，“我把這個故事講給每一位新員工。在我管理這個地區的10年時間裡，從來沒有一個經紀人讓我來解決佣金的爭執。”34　布賴恩的故事證明了史託巴的早期發現：要建立一家不以個人為中心的企業，他首先必須“給公司加冕”，這樣公司即使沒有他也能正常運轉。　。　想看書來

第3章　給公司加冕（7）

在研究中我們還發現，能夠有效地“給公司加冕”併成為主權組織的企業，比其競爭對手有更多的優勢。首先，它們更有可能招募到並留住出色的人—一些希望做一番大事業的人。在競爭殘酷的軟體行業和房地產行業中，員工的平均跳槽率是20％，而在SAS公司和史託巴公司中，跳槽率卻低於5％35。其次，在主權組織中工作的人對公司的前景更加投入，而在一個高管經常說“回去工作吧，讓我們來搞定”的地方，工作情況完全不同。最後，一個主權組織能更快地適應客戶需求的變化和競爭對手的動作。由於企業中所有的人都清楚公司的目標，以及公司計劃如何實現這些目標，他們可以快速做出重要的決定，並自信他們的做法能夠增強公司的全面競爭力（見圖3…5）。

圖3…5 通向“給公司加冕”的階梯：從“一人樂隊”到“主權機構”

“給公司加冕”的秘訣

那麼，像斯科特·埃德蒙茲、鮑勃·科爾林以及羅傑·史託巴這些人是如何實現“給公司加冕”的呢？其實，突破性公司採用了大量的方法來探索如何

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