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作為利潤要素之一，銷量的時間模式與成本的非常相似。一次廣告宣傳活動需要時間來準備和實施。活動的任何正面效應的顯現都需要一定時間。如果你想提升你的銷售部門的業績，就必須招募人員並進行培訓，這樣做既耗費金錢又耗費時間，其效果也不能立即在銷售年收入中反映出來。新的銷售人員對銷量和年收入增加的貢獻是逐漸顯現出來的。

儘管現金流在一開始是負值，但有一些銷售手段有立竿見影的效果而無須前期投資或導致初期的負現金流，將辦公室人員重新分配到銷售部門就是一例。圖中的陰影部分說明了這種有區別的模式。

所有隻需要少量前期投資並對現金流產生快捷正面影響的解決方案都適合應對這次危機。這其中價格措施是重中之重。為削減成本保護價格而採取的行動差異更大。對於這兩個要素而言，很多法則常常導致現金流在一開始減少，因為它們需要大量的前期投資並且需要一段時間才能發揮積極作用。時間模式中非常關鍵的一面就是現金流。在危機中，流動性無比重要。這就是人們常說的“現金為王”。美國鋁業（Alcoa）執行長克勞斯·克萊因菲爾德（Klaus　Kleinfeld）在一次訪談中曾經談及危機：“危機的發生跟現金流有關，並跟更多的現金流有關。”一個公司要想有穩定的現金流就必須要利潤。從根本上講，企業必須掙的比花的多。但是短期內，利潤與流動性（即現金流）完全是兩碼事。雖然並不常見，但一家獲利的公司依舊有可能破產。換句話講，現金流就好比空氣，利潤就像是食物。如果你沒有足夠的空氣，幾分鐘就會死亡。但是沒有食物，你依然可以存活幾個星期。

當談到應收款項管理時，危機時的現金流尤為緊要。一方面，與經濟平順時期相比，危機時期無法追回款項的機率要大得多。弗蘭克股份有限公司（Franke　Holding）的執行長邁克爾·皮珀（Michael　Pieper）曾經說過：“我們因無法收回的應收賬款而遭受的損失在急劇上升。”與此同時，在危機時要得到信貸保險，即為損失的應收賬款上保險也變得更加困難。正當商家最需要及時付款的時候，很多款項都因買家陷入現金困境而延遲付款了。對於一家公司而言，在危機時期如何管理應收賬款項是至關重要的。

抗擊危機的下策

每一次危機都會有人宣稱擁有“救治良方”。其中不乏一些陳詞濫調：

“每一次危機都蘊藏著機會……你應該充分利用這些機會。”

“創新者才會成為贏家。”

“那些行動果敢的人在危機中將會變得更為強大。”

“積極主動的人將會取得勝利。”

下面的這些發展策略被反覆宣傳為抗擊危機的有效良方：

創新

滲透新市場（新的細分市場或新的國家）

多元化

收購

縱向合併

全新的商業模式

提高員工技術

某著名商業諮詢機構的研究表明：“客戶需求至上，完善業務流程，組織管理靈活，優秀的員工，清晰的戰略以及核心業務的精確定義”才是危機中成功的關鍵因素。這家諮詢機構的一位合夥人更是宣稱：“在未來的數月內，還需要對對公司的核心業務進行重新定義。”另外一個非常流行的減小危機影響的標準解決方案就是增加市場份額。在近期一份關於如何應對危機的報告中，被調查的6家公司的執行長都接受了採訪，並做出同樣的回答……希望藉此次危機來擴張市場份額。多年以來，在汽車製造業這是一條廣為人知的策略，把他們的目標份額加在一起有120％~130％之多。我們都知道這有多滑稽……市場份額永遠只有100％（不管經濟是否景氣）。市場份額的博弈是一場零和遊戲，不是每一家公司都有能力獲得並增加市場份額，一家企業市場份額的增加就意味著另一家公司市

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