第6部分 (第1/4頁)

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一時間，阿富汗人轟動了，他們紛紛鑽進山林裡尋找拉登的下落。一個當地人興奮地說：“1000只羊！天啊！那是多麼大的一群羊啊！我們村子裡最富有的人家也只有八隻羊。如果能有1000只羊，我們全家幾輩子都有著落了。”

“哈哈……”

蓋瑞的笑話引來了大家一陣捧腹大笑。

這一次，克勞士比先生也被逗樂了。稍微平靜一下情緒，他接著剛才的話說道：“任何組織都具有相同的目的：提供需要的解決之道。那麼，怎樣才能提供需要的解決之道呢？

理所當然，把握需要是能否成功的關鍵。我們不能把產品毫無選擇地賣給任何一個客戶。例如：我們很難把梳子、洗髮水和護髮素推銷給和尚；把保險櫃賣給乞丐；把照相機賣給瞎子；把高階音響賣給聾子。對於他們來說，這些產品都是多餘的，毫無用處。無論你的銷售人員再怎樣提供優質服務，怎樣努力運用各種銷售技巧，結果都是徒勞無益的。

作為一個優秀的經營者，必須時刻關注消費者的需求變化，努力適應並符合其需求。在這一方面，中國海爾在國內市場運作的非常成功。楊，海爾是你們中國的著名企業，這方面的情況，我想你更清楚，你來給大家介紹一下。”

“好吧，我就簡單介紹一下：

為了適應每一個地區不同的消費群體的不同需要，海爾為北京市場提供技術最高、價格最貴的高檔精品；為上海家庭提供小型瘦長、小巧玲瓏的“小小王子”；為廣西家庭提供有單列裝水果用的保鮮室的“果蔬王”。2001年，海爾的個性化定單服務達到1500萬套。由於充分滿足了不同客戶群休的需求，海爾的國內市場佔有率和美譽度也得到了大幅度地提升，市場回報自然異常豐厚。”

“現在我們可以再進一步想一下：僅僅關注和適應顧客的需要是不是企業工作的全部？”克勞士比試圖把這個話題談得更深入一些。

“嗯，這個……”三個人都皺著眉頭，冥思苦想。

從需要到需求（2）

克勞士比道：“其實，在更多的時候，企業要做的就是去發現高增長市場。這就要求企業不能盲目地去適應當前市場的一些流行的需求，而要努力去發現顧客隱藏的真正需求。

在現代商場上，對於一些戰略性問題，每個行業都有著理所當然的答案，‘顧客的需求是什麼’是這些問題中的一個。比如說：人們購買汽車是要一種運輸工具；住酒店都希望有良好的住宿環境；購買電腦想要的是更快的晶片速度等等。

但是，你們有沒有注意到？顧客的真正需求可能隨著環境的變化而改變。在特定的時期裡，也許整個行業都一致公認的顧客需要的功能並不是他們真正想要的。如果企業能夠發現顧客的真正需要，就可能立刻開啟新的市場空間，甚至成倍地擴大市場。”

“事實正是這樣的。”蓋瑞是個汽車迷，他立即把話題接了過來：“在汽車業一百年多年的發展史上，每一輪的成功者幾乎都是依靠重新發現的消費者的需求變化而徹底改變行業圖景的。

在福特之前，汽車完全是一種奢侈品，是少數富人能夠擁有的玩意，價格高昂，效能不穩定，汽車廠商根據顧客的具體要求定製產品。於是，福特推出了T型車，這款車被稱為“由最好材料製成的大眾之車”，它強調功能，都是黑色，款型單一。福特透過改變產業隱含的邏輯，為大眾造車，而不是繼續滿足整個行業當時認為的消費者把汽車作為奢侈品的需求，它獲得了成功。

差不多20年後，通用汽車的斯隆再一次發現顧客的需求正發生變化，大眾階級要的不再只是汽車的功能——也就是福特所說的“沒有馬的馬車”——他們對汽車產生了情感層面的需求。因而斯隆把通用汽車的戰略定為：生產“為每個錢包、每個目的準備的汽車”，推出針對不同消費群體的汽車型號，每年都有新顏色和新款式推出。汽車的消費市場被大大擴大了，最典型的表現在人們開始頻繁地更換汽車。

可是到了20世紀70年代，日本汽車廠商又發現了新的需求，儘管消費者仍在購買汽車，但美國汽車廠商對車“越大越好”的隱含邏輯和飆升的油價產生了衝突。於是，日本人依靠生產小型、節能的汽車迅速地贏得了大批的市場。”

房間裡氣氛越來越熱烈，蓋瑞剛剛說完，比爾就立即接著道：“為了開創新的市場，許多商家千方百計地去發現、挖掘人們的各種需求，有的甚至改變了人們傳統的生活方式。

一家皮鞋廠為了廣開銷

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