第12部分 (第1/4頁)

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3、改進與發展

這裡所說的改進與發展，就是技術型管理者能與員工就未達到績效目標的部分，或員工技能不足的部分，擬定下一年度改進的方向與計劃，並對員工表現優異或較專長的部分，由管理者和員工共同探討未來的發展方向，並規劃適當的訓練與工作以配合員工的發展。書　包　網　txt小說上傳分享

第四節　進行績效評估（2）

4、公平與客觀

由於績效面談是技術型管理者和員工之間公開的面對面的溝通。因此，技術型管理者在績效評估的評比過程中，應該特別客觀與審慎。因為，明確，公平且客觀的績效評估才能讓管理者重視評核的結果進而重視績效面談。

很多技術型管理者常常以為績效面談就是一個辯論的過程，面談的結果不是交流而是爭辯，最後的結果不是你贏，就是我輸。這是一個非常大的誤區。績效面談的主要任務是希望管理者和員工透過雙向溝通，讓員工的工作效率更高，讓企業的發展更健全，最終達到績效面談雙贏的目的。

介紹完績效面談的不可忽略性以及它的內容，接下來我們詳細的分析績效面談的流程以及對面談為什麼那麼難談給出了答案。

從技術層面這一角度來說，技術型管理者要掌握面談技術這個基本功，面談才會成功。在績效面談中，合理可行的面談流程如下所述：

1、面談準備要充分

面談準備主要有心理和資料資料準備兩方面。首先是心理準備，技術型管理者事先要對員工的性格、工作狀況等基本情況有所瞭解，充分估計到員工在面談中將會表現出來的情緒和行為，相應的準備策略。然後就是資料、資料的準備。如工作業績、計劃總結等。

2、雙向溝通，多問少講

績效面談是一種雙向溝通的過程，發號施令的技術型管理者很難實現從上司到“幫助者”、“夥伴”的角色轉換。技術型管理者要學會給下屬充分的表達機會。首先要感謝員工這一階段的工作貢獻，引導員工說出工作中的困難和問題，對工作的看法等，讓員工自己思考和解決問題，表達心聲。面對分歧，要給員工充分的機會陳述和解釋，這樣技術型管理者才能有效的瞭解下屬的問題和想法。技術型管理者尤其要善於發現部屬的閃光點，分享他們的經驗。同時，技術型管理者給下屬的反饋應儘量具體，無論批評和表揚，都針對員工的具體行為或事實反饋，避免空泛陳述。如：“你的態度很不好”或是“你的工作做的不錯”。這種模稜兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而使員工產生不確定感。

3、問題診斷與輔導並重

一旦發現下屬績效低下，雙方都要從自身查詢原因。是團隊因素還是個人因素，是目標制定不合理，還是人員能力、態度有問題，一旦查出原因，雙方就需要齊心協力解決。如果是客觀原因造成員工績效下降，技術型管理者要協調各方面的關係和資源去排除障礙。在診斷輔導過程中，只能對事不能對人，只能說員工工作中存在的問題，不能進行人生攻擊。當員工做出某種錯誤或不恰當的事情時，身為技術型管理者的你應避免用評價性標籤，如“沒能力”、“真差勁”等，而應當客觀陳述事實和自己的感受。

4、總結過去，展望未來

績效管理是一個往復不斷的迴圈，一個週期的結束，同時也是下一個週期的開始。因此在對人員績效進行評價和回顧後，還要幫助員工找準路線，認清下一階段的目標。技術型管理者與員工合作，對下一週期的工作重點，績效的衡量標準、主管提供的幫助、可能的障礙及解決方法等一系列問題進行探討並達成共識。最好的方法是讓員工提出目標和解決方案，技術型管理者作為下屬的有力支撐者，幫助他解決其中的疑難，而不只是下達命令，員工被動接受。

第四節　進行績效評估（3）

5、面談溝通是一個持續的過程

考核和麵談是一個長達幾天的工作，但績效溝通貫穿於工作的全過程。績效管理的核心就在於透過持續動態的溝通真正提高個人和組織績效。不懂溝通的主管不可能擁有一個高效的團隊。技術型管理者和員工在

《當技術骨幹被提升到管理崗位以後他將面臨角色定位》 第12部分（第1/4頁），本章未完，點選下一頁繼續閱讀。