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在我們與技術型管理者對話的過程中，我們發現了以下五個思維模式在阻礙技術型管理者的角色轉換：

現象 思維模式

重技術輕管理 對技術型管理者來說管理是空的，技術才是實的。

批評多，鼓勵少 對事嚴謹，對人苛刻，人情味不濃。

團隊合作少，單幹多 喜歡一個人埋頭研究，而不擅長跟團隊一起合作

問題多，溝通少 把焦點過度放在“事”上，而少了跟員工的溝通交流。

討論少，自作主張多 單打獨鬥，自作主張，而不是跟員工一起探討解決。

這五種思維模式，在本質上在制約著技術型管理者的職業發展，那麼我們究竟需要什麼的思維模式才能使技術骨幹成功轉型為優秀的技術型管理者呢？

偉大商界領袖的行為方式一直受人矚目，《傑克·韋爾奇自傳》和《執行力》之類的書籍之所以熱銷，正是因為人們想從成功人士的行為中得到啟發。我們希望能夠從這些成功管理者身上學到處理問題的方法。很多技術人員於是依葫蘆畫瓢把這些成功管理者的行為照搬到自己的工作當中，這樣當然無法達到理想的效果。最關鍵的原因就在於，只有徹底轉變自己的思維模式最終才能掌握其真諦。羅傑·馬丁（RogerMartin）提出了從管理者的思維方式和認知過程來探求其行動的原因——“知其然，亦知其所以然”。　在過去幾年中，羅傑·馬丁先後訪談了50多位成功的優秀管理者，他最終發現，這些管理者在思維方式上大都有一個共性：他們都傾向於且有能力同時接受兩種相互衝突的觀點，與此同時既不會感到焦慮和不安，也不會簡單地進行非此即彼的取捨，而是另闢蹊徑，提出一個新思路。這一新的思路，既融合了原先兩種觀點的衝突所在，又比原先兩種觀點更勝一籌。這種最佳化選擇的思維過程稱為整合性思維。　。　想看書來

第二節　技術骨幹到管理者的整合性思維（2）

優秀技術型管理者的真正特點，既不是高超的戰略，也不是完美的執行，而是一種整合性思維準則——放棄“非此即彼”的選擇，利用兩種對立觀點之間的矛盾來尋找一條更好、更有創意的解決方案。　運用整合性思維的人是如何將兩個衝突的觀點昇華為一個更富有創意的觀點的呢？一般來說，技術骨幹要想變成優秀的技術型管理者，做到整合性思維模式要學會以下四個步驟。雖然這四個步驟並不是整合性思維所特有的，每個人透過思考、進行決策的時候都會經歷這四個步驟，但是，區分整合性思維和傳統思維方式是每一個步驟中思考過程的重點和方法。　步驟1：抓關鍵

第一步就是找出管理者在做出決策的時候，所要考慮的因素。為了降低複雜性，習慣性的做法是儘量捨去一些認為無用的因素，甚至一開始就不去考慮不重要的因素。但是這樣一來，我們就可能會把一些關鍵因素給忽略掉。例如，企業的財務部門往往在考慮問題的時候不會忽略情感因素；組織在考慮員工行為問題的時候，也可能會忽略了組織的自身問題。這是因為組織中大多數部門都高度專業化，都有各自狹隘的觀點；而技術骨幹往往為了奉行企業的規定，強迫員工要在限制的範圍內考慮問題，結果員工只考慮了問題中的一部分因素，卻忽略了其他應該注意的相關因素。而當決策產生了問題的時候，我們卻常常會後悔當初忽略了一些應該予以關注的問題。

整合性思考在尋找影響決策的因素的時候，會主動尋找那些雖然不是很明顯，但是卻與決策相關的潛在關鍵因素。當然，考慮的因素越多，問題可能會越複雜，但是，只要我們能夠發現越多的相關因素，則越能夠把問題看的全面。

步驟2：重分析　決策的第二步，是著重分析眾多顯著因素彼此的關聯性。在分析因果關係時，習慣傳統思維的技術骨幹們像第一步時一樣，採取狹隘的觀點，所以他們常常會採用最簡單的做法，就是找出兩事物間直線的因果關係。經營和管理中的很多關係一般都是線性的關係。很多

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