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，他們掌握公司產品發展的方向，瞭解行業的發展規律和技術進步的資訊；他們能夠推動企業發展。

第五節　必贏的管理法則（5）

中興通訊的關鍵人員分為研發、管理和市場人員三個部分，其中研發人員為二級主任工程師以上；管理人員為部長以上級別以及部分重要的市場營銷人員。

可以看出，關鍵人才因公司的不同而不同。對快遞公司來說，可能司機就是關鍵人才；對金融企業來說，分析師需要重點關注；對通訊企業來說，研發人員又成為公司手心中的寶貝。但是相同的是，在公司內部，關鍵人才對創造利潤和價值有直接重大影響，從外部看，這些人也是競爭對手和獵頭公司爭相拼搶的物件。關鍵人才在企業中一般佔到10％…20％，並且這部分人的名單每年都在變動之中。

為了吸引和保留關鍵人才，跨國公司和領先的中國企業為他們提供了一流的發展平臺，他們參與各種發展計劃，有機會承擔重大的工作任務。在企業，他們像不斷成長的大樹，而不只是一支只為企業燃燒的蠟燭。

2006年，伊利引進中歐國際工商學院培訓課程對高層管理人員駕馭國際企業的綜合管理能力進行培養；並透過建立伊利商學院、伊利…利樂專業學院對關鍵人才進行系統的、有計劃的培養。沃爾瑪中國的培訓課目非常完備，從領導力到客戶服務，從本部門到跨部門，從國內到國外，應有盡有。

除了更精華的培訓專案，最值得強調的或許是關鍵人員不再是作為一個群體被看待，他們得到的是持續的一對一的重點關注。沃爾瑪中國為關鍵人才度身訂做發展計劃，在計劃裡，會告訴他需要參加什麼培訓、什麼活動，需要看什麼書。比如如果覺得一個員工在公開場合的演講技巧需要提高，那就會讓他在公司某個大會上做5分鐘或10分鐘的演講。

在另一家領先企業伊利那裡，每個關鍵人才的發展也都有詳細計劃。他們推行“三個一”自我提升計劃，包括關鍵人才每季度要閱讀一本管理或專業的書籍，並撰寫讀書心得與他人心享；每季度要撰寫一個管理案例，進行經驗總結並與他們交流分享；每年要針對個人成長制定一項改進計劃。

這樣的一對一的關注不只表現在度身訂做的未來發展計劃，還表現在對日常工作和生活的關心上。沃爾瑪有一個“良師益友計劃”（Mentoring　Program），這個計劃基本上涵蓋了公司所有的關鍵人才。公司設有導師庫和弟子庫，導師與弟子進行一對一的交流。為了保證這個計劃的質量，沃爾瑪會安排各種培訓，告訴他們怎麼做才能使得他們相互利益的最大化，並經常設立會議，讓他們交流彼此的最佳實踐。

王培說：“透過培訓你得到的是感性的認識或者理論性的知識，但是透過一對一的溝通，可以把理論轉化成實踐，更帶即時性與準確性。”弟子任何時候有困惑，哪怕是與家庭生活相關的問題，都可以打電話給導師尋求建議。

同樣作為關鍵人才的導師也可以從弟子那裡學習到很多東西，“比如瞭解現在的年輕人看問題的角度是怎樣的，指導不同的弟子，也可以豐富導師的管理經驗”。

為了使雙向的溝通更有效，“一般我們不鼓勵直接上司做導師，只要你認為這個人足夠信任，而且有經驗可以充當你的導師，都可以。”

這些培養與發展的計劃體現在員工身上就是工作的進步與變化。伊利為關鍵人才設立了管理和技術兩個職業發展通道，建立了不同層次的人才梯隊，每一個關鍵人才都可以根據自己的專長，自主選擇職業發展方向。

這也是在管理關鍵人才的發展時非常重要的一個方面，就是公司要根據關鍵人才的意願和能力，為他們設定適合的發展方向。對於關鍵人才，職業階梯（ladder）與職業格子（lattice）並存，員工可以選擇向上發展，可以選擇在專業領域的縱深發展，也可以選擇跨部門跨領域的發展，甚至到其他公司交換髮展。總體上說，工作對他們來說，意味著更多的選擇和可能性，而且他們有機會從事重大的有影響力的工作。這對於保留關鍵員工的意義在於，如果企業可以提供他想要的機會，給他想要有成就感，那他也不必再到其他公司尋求發展。

第一節　必須養成的五個好習慣（1）

從技術骨幹到管理者角色的變化，原來的工作方式和工作習慣已經不再適應新工作的需要。因此管理者必須重新養成正確的習慣，才能在工作中如魚得水，駕馭自如。對技術型管理者來說，對習慣進行管理

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