第11部分 (第1/4頁)

炒作提示您：看後求收藏（筆趣閣小說www.biqugexsw.tw），接著再看更方便。

一位哲人談到，東方修行人的所謂“修行”，實際上就是改變自己錯誤的想法、說法和做法。修行的方法很多，但本質就是“戒”、“定”、“慧”。戒，是追求內心把慾望放下；之後，內心面對任何的境界、任何的誘惑都能夠洞若觀火，保持平靜；定而生慧，心清淨之後，智慧就會生起。

大水出自深山，自高而下，方能洞察未來的方向，最後在低處成就大江大河之勢。

孫子兵法雲：“無所不備則無所不察。”“備”什麼？心平如鏡的心態，如水一般高瞻遠矚的洞察力和低首下心的順應能力，這樣，則對事物的明察可待矣。

美國管理學大師德魯克說過：“戰略家要在索取資訊的廣度和深度之間做出某種權衡。就像一隻在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發現獵物；同時它又必須飛得足夠低，以便看清細節，瞄準目標進行攻擊。不斷地進行這種權衡正是戰略家的任務，一種不可由他人代替的任務。”

足夠高，還要足夠低，是一種境界。不易做，但不得不做。因為，這種境界，決定了企業發展的正確方向和持續發展的可能性。

鴨蛋與IT的關聯是一件有趣的事情。

張瑞敏說，海爾總是試圖看得遠些、再遠些，總是不斷調整著策略為可能出現的變化做準備，而許多企業失敗的原因則在於他們試圖一勞永逸，讓表面的紅火掩蓋了急需解決的許多問題，所以當戰略轉折點出現時，他們沒有做好準備，所以垮掉了。

2001年元旦過後，我在青島採訪海爾時曾與張瑞敏有過一次長談。當時；　名牌家電企業接連預告虧損。作為家電龍頭的青島海爾董事長張瑞敏對此也毫不諱言；並提出企業要認真處理好“問題管理”與“危機管理”的關係；使大家對海爾有了更深的瞭解。

張瑞敏當時就談到，現在出現的（虧損）情況；絕不是今天才存在的問題；在沒有出現危機之前；就應該將其解決於萌芽之中；做好“問題管理”。否則；只能等到危機出現之後才進行應對；也就是被動的“危機管理”，出現決策失誤的機率會極大。

張瑞敏當時還舉了一個例子。他曾拜訪一位家電企業的領導人，正巧，那位領導人接了部屬的一個電話，說是競爭對手降價了，請示他怎麼做？這位領導人問對手降多少，下屬說100元。結果，他想了也就是二三十秒，就命令說，他們降多少，我們也降多少。這時候，對這個領導人而言，他的心態已經無法做到水平如鏡，而是波瀾起伏了。所以，市場的客觀情況反映到他的“心鏡”上，已經變形，已經不是真相，想要決策正確，很難。

張瑞敏透過家電業的“價格戰”和“出口創匯”對決策管理作了進一步詮釋。他認為；企業進行價格戰；儘管聲稱“讓利不讓市場”；但實際上因為庫存壓力；降價根本解決不了問題。企業要研究使用者為什麼不買你的產品。海爾公司一直堅持不打價格戰；而是透過科技手段開發更好的產品滿足使用者——海爾打的是“價值戰”。

當時，一般企業出口的立足點是出口創匯；只要能賣出去就行；而不管自己的產品是怎麼賣出去的；並且低價銷售又常常被訴傾銷。談到這個問題時，張瑞敏指出；海爾公司的宗旨明確為“出口創牌”；滿足境外當地使用者的要求；實行本土化品牌；因此海爾贏得了使用者；產品出口每年翻一番。他說，如果每天都能發現問題；並著手解決；最終肯定能預防危機。據瞭解；海爾除了技術和品牌等優勢外；從1999年年中開始了流程再造；也就是建立從接訂單的資訊流到採購、製造、銷售、資金的物流、商流。在這樣的流程中；海爾是先有訂單再有采購、製造；即使在倉庫存放的產品也都有訂單；這也解決了困擾家電類企業的兩大難題：存貨與應收賬款。

又是五年多過去了，今天的家電市場因無序競爭更是寒氣逼人。但是隻有過剩的產品；沒有過剩的市場。能夠滿足使用者需求的能力是海爾追求的核心競爭力。儘管海爾也會面臨各種挑戰與壓力，但張瑞敏領導的海爾在家電市場總能透出“獨釣寒江雪”的自信與從容。

高與低（2）

決策，需要高與低的洞察眼光。足夠高，才能對市場有充分的認識和比較，為自己選擇正確的位置，張瑞敏即是如此；足夠低，才能透過細節見微知著，從獨特的角度確定自己的發展方向，這時我們就不能不談到施振榮。

臺灣“IT教父”施振榮在童年的時候，經常幫他的媽媽在店裡賣貨。店裡同時出售鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，大

《貴在流動是什麼意思》 第11部分（第1/4頁），本章未完，點選下一頁繼續閱讀。