第六十七章 年末 (第1/2頁)

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資訊就是生命。

世界第一連鎖便利店7-Eleven社長鈴木敏文先生曾說過這樣一句話：在其他方面的投資或是花費力氣小些沒有關係，但在資訊和溝通上的投資或花費決不能省。

截止到7-Eleven第六代資訊系統為止，他們在打造資訊系統上的投資已高達3000億日元，合計180多億人民幣。

這種重金投資在資訊和資料上的思路源於這樣一種觀念：就是即使你擁有足夠多的店鋪和賣場、你擁有自己的工廠或生產裝置，你擁有自己的高效完備的物流體系，但是如果不知道該賣什麼、該產什麼、該賣多少量、該在什麼時機賣、該賣給誰，這些資訊不掌握，那麼就算萬事俱備，也都是白搭。

資訊將會左右企業的存亡。

我們不去從邏輯上分析這種思路到底對不對，只從結果上來說，7-Eleven遵從了鈴木敏文的這個思路，然後他們手握資訊，做到了世界第一。

這是陳子邇對盛淺予的這次小演講感興趣的另一個原因。

因為它很重要。

她要花點時間給員工們講解店鋪資訊系統到底怎麼來的，要怎麼用，有什麼用。

陳子邇還是有點驚訝的，問道：“你真的弄出來了一套布丁的店鋪資訊系統？”

盛淺予用事實回答了他。

不過其實她很不習慣這樣：站在人們的關注中心做講解。

她比較喜歡自己一個人默默的做好自己的事。

但孫宏特意買了好幾臺電腦就為了這個事，還招來了幾個懂技術的大學生，可盛淺予不講解，就沒人知道這套系統要怎麼運作。

她有點擔心自己講不好，陳子邇一直鼓勵她，說你就把自己的想法說出來就好，下面坐著的人不關你的事。盛淺予也自己給自己打氣，她是一個要強的姑娘，不會輕易的認輸。

陳子邇聽了一會兒之後，明白了她的想法還是從資料出發，這也算是她的強項，其實這個部分當初陳子邇講的太籠統，只說周邊500米之內的各種資料都要有。

這個概念來自20年後的陳子邇是有的，也很先進，沒有錯。但在給員工下具體命令的過程中，這就讓別人很模糊。

因為並不是每個員工都會積極主動的去思考你講話的內涵，代表的意義，然後去落實。

更多的人只能聽懂非常明確的指示，比如讓我看一下明天的天氣情況。

讓每個人的任務明確化，這其實也算是一種執行力。

盛淺予則幫助陳子邇明確了不少，她說：“陳總為布丁便利店設計的理念非常好，我翻了一下商業類的書，發現有很多製造商、銷售商都在努力的構建自己的供應鏈管理以降低成本提高利潤，但是布丁的理念卻是反著來的，我覺得可以稱為需求鏈管理。”

“我們以需求為源頭，這是基礎，然後展開後面的訂貨、銷售過程。但掌握需求是很難的事，準確的掌握需求甚至是不可能的，所以我們需要藉助資料，因為資料是不會撒謊的。”

“這套系統的來由就是由此開始，我以大量的資料為基礎，透過更加科學更有效率的手段來發現資料背後的資訊，我自己寫了一套演算法，但很初級，也有不完善的地方，這個需要不斷的花精力去最佳化。而為了便於資料的獲取，我將資料分為三種型別。”

“第一個叫立地資料，這個指的就是各個分店周圍500米以內的一些資料，包括家庭數、有沒有商戶、如果有那麼有多少員工，甚至可以根據這些對分店本身的性質進行分類，如果周邊都是小區，可以叫做街道型、當然還有其他型別如商戶型、鬧市區型以及複合型，這樣可以更好的掌握各家分店的商品種類需求。”

“第二個我稱之為設施資料，主要就是分店的附近有沒有學校、醫院這樣的公共設施，這對於日常訂貨作業的需求預測都有很大的影響。”

“第三個叫長期資料，因為放在更長時間的視角來看，以上兩個資料都會呈現出一些有規律的趨勢及動向，這個非常重要，我的想法是以月為單位來統計銷售數字及分店業績。”

盛淺予說出來的內容大概也就是陳子邇一開始講的，新進來的員工都被培訓過，但是她更加細緻的分了類，這樣各個分店的員工就更能清楚的瞭解我除了在收銀之外的工作到底是什麼，我工作的店是個什麼型別的，我主要服務什麼人。

後面她具體講了一些演算法上的東西，以及如何看資料來獲得資訊，基本上可以說是成功的。

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