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甘特圖有兩個作用：一是哪類任務何時開始，此項任務何時結束；二是整體任務實際進展怎麼樣，並且參照預期進度進行以下決策，是提前或延後達到目標時間，還是調配資源加強某一類相任務的力量，以保證任務過程協調的執行。

（2）線性規劃

線性規劃是解決如何分配有限資源以獲得最大利益的問題。例如：一家生產汽車的廠家，只生產兩種汽車，卡車與客車，兩種汽車都可以賣掉，但是，因為能力所限不能無限制生產，兩種車生產的工時不等、利潤不等，那麼怎樣搭配生產，利潤會最大化呢？這就是線性規劃解決的問題。

線性規劃可以解決以下問題：廣告資源的分配問題，人力資源的分配問題，有限生產資源的分配問題。

（3）邊際分析

邊際分析是經濟學經常使用的方法。經濟學上認為訂單的增加並不一定帶來利潤，訂單的增加可能帶來成本的非線性增大，有時不僅帶不來利潤，可能還會帶來損失。如著名的邊際收益遞減規律，就是說明收益規律不是按遞增曲線上升的，有時收益曲線是遞減的，當收益曲線遞減到零後，增加訂單就會產生虧損。如果考慮到機會成本因素，在產生虧損之前，就應該停止接受訂單，因為最後幾份訂單投入的成本收益很低，遠遠小於其他專案的投資，可能還小於銀行利息，所以要在邊際收益等於零之前停止增加訂單。

3�資料化記錄與分析

資料化記錄是企業的成長日記，也是企業執行中的黑匣子。企業不僅僅可以在其中找到行進的足跡，更可能在其中找到自身管理的問題，以便分析總結，修正自己的目標、計劃，達到基業常青。

資料化記錄要堅持三項原則：

（1）原始資料原則

真實與完整地儲存企業經營過程中的資料，以便讓管理者在分析歷史資料過程中，找到經營管理中的問題，提出改善措施。

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三、把握精細化管理方式（5）

我們知道，解決問題需要4個基礎，①確立觀念，②收集資訊，③邏輯分析，④使用專業工具。大多數管理者邏輯分析能力、專業工具的使用能力並不欠缺，非但如此，有些人此方面還是相當優秀，但是為什麼很多優秀的管理者，沒有搞好企業紛紛落馬了呢？或者不如土生土長、知識結構貧乏的老闆呢？關鍵的問題是因為觀念與企業實際脫軌，或者行業資訊、企業資訊、需求資訊掌握得不夠全面造成的。很多優秀的管理專家拿不出解決實際問題的方案，開不出對症的藥方，不是專業知識不夠，常常是對企業缺乏全景式的瞭解造成的。

中國的民營企業家，熱衷於聘請高素質人才。但是由於社會潛規則的存在，大多數民營企業不喜歡留存歷史記錄，也不希望職業經理人瞭解企業的真實的財務資料、銷售資料、生產資料。這樣，職業經理人只能霧裡看花地提出一些方案，而不是踏踏實實地分析一些問題，解決一些問題。因此，職業經理人的作用並沒有得到充分的發揮。

從這一點上講，企業的原始資料就像醫生的病歷一樣，對於企業的診斷非常重要。

（2）歸納分析原則

一堆無序的資料相當於資訊垃圾，整理成有序的資料就可以說明問題、反映問題。堅持資料歸納分析原則，一般有以下幾種方法：考核期數字合併、同類項數字合併、時間軸曲線、二維座標比較。

考核期合併：在一定時間週期內，我們要檢查業績，需要累加各個期間內的工作成果，就是考核期合併。比如2005年春季華北地區產品的銷售額是多少。

同類項合併：設定要考察物件的標準，以此標準細分物件，統計各個物件的合計量。例如：各種產品的銷量，各個片區的銷量，各個業務員的業績等等。

時間軸曲線：以時間運動為橫座標，以統計物件為縱座標，畫出統計物件的運動規律，以便預測趨勢。

二維座標比較：以分類物件為橫座標，以分類物件統計數字為縱座標，做出類項之間的比較圖。如各種產品的銷量對比圖。

（3）連結分析原則

孤立地看待某一項資料，會得到盲人摸象的結論，也會得出杞人憂天的判斷。

全方位的觀察資料，雖然可以對事物有一個整體的認識，但是可能陷於只知其表不知其裡的困境。全方位地解剖分析資料才能夠知其然亦知其所以然，才能夠駕馭事物的發展。這就需要把相關資料放到一起來分析，即連結資料分析。

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