第8部分 (第1/4頁)

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領導風格簡介

遠見型領導

如何建立共鳴：與人們分享共同的理想，並且用這個共同的理想打動人們對氛圍的影響

何時適用：當變化使得人們需要一個嶄新的願景的時候，或者當人們需要一個清楚明確的方向的時候

教導型領導

如何建立共鳴：將個人想要的東西與組織的目標連線在一起

對氛圍的影響：高度積極

何時使用：幫助培養員工的長期能力，使職員改進表現

親和力型領導

如何建立共鳴：透過使人們彼此團結來創造和諧

對氛圍的影響：積極

何時適用：醫治團隊中的創傷和裂痕，在壓力巨大的時期為團隊提供動力，加強團隊的聯絡

民主型領導

如何建立共鳴：評價人們的貢獻並且透過自己的參與贏得人們的支援與承諾

對氛圍的影響：積極

何時適用：在買進或者建立共識的時候，或者為了從員工那裡得到有價值的意見

帶頭型領導

如何建立共鳴：迎接挑戰和激動人心的目標

對氛圍的影響：因為太過經常地被人們拙劣地加以運用，故往往具有高度負面的效果

何時適用：在一個高度積極、充滿動力而又能力卓著的團隊之中取得高質量的效益

指揮型領導

如何建立共鳴：透過在緊急狀態下為人們指出明確的方向而消除、減輕恐懼

對氛圍的影響：因為時常被誤用，因此會產生高度負面的影響

何時適用：在一次危機中，為了啟動一個轉機，或者在處理問題職員的時候

作為第一步，李洛伊和職員們談話，一個接一個地面談，以便發現什麼東西在發揮作用，人們對這個部門引以為傲的是什麼。

看起來，人們對於有機會暢談自己的工作多麼意義深遠；以及他們為了完成工作而不得不面對的挫折時感到非常釋然，希望一吐為快。李洛伊發現，並非只有她一個人能夠感受到對於幫助貧困家庭的神聖使命的責任感，而她堅信這種理想能夠在變革期間維持這個部門的人員穩定。

透過在這樣積極熱忱的基調上開始的交談，李洛伊為人們提供了一種感覺，使得他們對於自己想要達到的夢想以及為什麼會有這樣的夢想擁有了一種真切的、具體的感受。她使得人們敞開心扉，談論他們對於未來的希望，她深入他們的心底，感受到他們的同情心和奉獻精神。然後，只要有機會，她就會清楚明確地重申這個遠大的理想，宣揚這個將他們所有人團結在一起的價值觀。

下一步，李洛伊又要求人們回答他們是否真的在履行自己幫助貧困者的使命，並且她還指點他們，使他們看到自己一天又一天的努力如何影響著這個部門的能力，使得這個部門更加符合那個目標。那個問詢的程式引發了另外一個高潮：建立起人們的積極主動感，使得他們相信，在他們自己的內心深處已經擁有問題的答案。

透過檢查這個部門存在的問題，使得她能夠對症下藥——哪些管理實踐正在引發戰爭，哪些規定毫無道理，哪些陳腐過時的體系需要淘汰。與此同時，李洛伊在心裡明確了一點，她已經對需要創造的新組織的原則有了一個模型：那是一個透明的、誠實的組織，這個組織的重心集中在嚴格的要求和最終的結果。然後，當程式從談話進展到行動的時候，李洛伊和她的團隊開始處理一些最苛刻的官僚慣例，將它們修改成幾乎所有職員都支援的全新慣例。在她的指引下，這個機構的情緒氛圍大為改觀，反映出她的強烈激情和承諾，她為整個組織設定了基調。

遠見的共鳴

當然，沙瓦娜·李洛伊是一個傑出的例子，證明了遠見型風格的魅力，這種風格能夠對情感氛圍產生強烈向上的驅動作用，並且在許多層面上改變組織的精神面貌。舉例來說，遠見型的領導者能夠明確地說出團隊要到哪裡去，但是他並不會指出團隊要怎

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