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務部門經理人和財務人員熟悉、掌握6S體系。”他進一步表示，6S將成為中糧企業管理的基礎性“語言”，每一個合格的中糧經理人都要用6S要求的方式來制定業務發展戰略，用6S的“語言”來彙報業務情況，“3個月後，仍不能運用6S的經理人，將會被關在6S門外”。

與此同時，中糧又確立了“積極穩妥”的財務戰略和“培育經理人隊伍”的人力資源戰略，其中規定中糧集團的財務風險控制在60％的資產負債率。

“我們奉獻營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，使客戶、股東、員工價值最大化。”經過相對較長一段時間的蟄伏和調研、把脈之後，寧高寧最終為中糧確立了這樣的使命。寧高寧從此拉開了中糧轉型和再造的大幕。

中糧使命：我們奉獻營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，使客戶、股東、員工價值最大化。

戰略與執行：二者需要辯證思考

2006年1月15~17日，以“戰略戰略戰略，執行執行執行”為主題的中糧集團第二期高層戰略研討會在北京舉行。在這次高層會議上，中糧集團領導班子全體成員以及各業務單元、職能部門負責人和中土畜公司領導班子及其下屬業務單元、職能部門負責人八十餘人，圍繞戰略思考、6S管理系統、預算體系等三個專題，用行動學習法進行了研討。

在會上，寧高寧回憶說，在過去的2005年度，大家共同探討了中糧使命、管理理念、企業文化等問題，並先後提過“承前啟後，創新中糧”、“戰略導向，使命之旅”、“千里足下，識思悟行”，進行了6S體系的初步實施，用幾個月的時間進行了業務單元戰略研討，並進行了組織架構和人員的初步調整。

接下來會怎樣？寧高寧說，中糧正處在一個比較關鍵的轉變階段上，2006年是中糧戰略導向的零起點。

很顯然，做企業，寧高寧把戰略放在一個很高的位置。戰略不單是前期規劃，還是執行過程的指導者，執行也不是被動的接受，而是在創新過程，用團隊的智慧不斷最佳化戰略。這種相互促進的過程是戰略與執行被充分調動起來的表現。

只有建立了這樣一些思維方式，“才能使戰略變成活的，是血液中的，不僅是寫在紙上、擺在書架上的”。

《誰人不識寧高寧》第一部分　《誰人不識寧高寧》第三章（4）

同時，寧高寧認為戰略是有兩面性的。戰略是一個工作方法，是一個工作態度，不是一個永遠的結果，它需要一種系統的思考，是一個不斷提升的過程，需要動態管理。

雖然戰略的正確不一定會有好的結果，因為過程中的執行還是非常重要的，但是如果戰略首先錯了，那麼永遠都不會有正確的結果。可見戰略在企業的發展中是非常重要的。它是一種企業的思維方式，沒有這種思維，企業必定不會發展。

在寧高寧看來，戰略方向當然是很重要的，特別是在行業、地域、規模、時機的選擇上，決策往往是短暫的，而影響是深遠的。但絕不能忽視執行的力量。他說，戰略的錯誤可以導致公司的失敗，但戰略的正確卻不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰略方向和戰術執行力上都到位。何況因在戰略上完全踏空而失敗的公司並不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰略方向指導下在競爭中拉開了距離，戰術的執行力在公司的發展中起到了更持久的作用，它不僅可以執行戰略，而且可以在過程中鞏固、最佳化戰略的方向。

寧高寧舉例說，tom。原本是一家純網際網路的公司，可它的戰略在執行中最佳化了，所以才有了今天的生命力。相反，因為戰略與戰術在不同層面上是有交叉的，其相互的作用難以絕對分開，特別是公司在戰略轉型的時候，對戰術的執行力往往忽視。因為執行的結果不滿意，又引起對戰略的懷疑，甚至輕易地改變戰略，這時公司不僅沒有了戰術，也沒有了戰略，沒有了信心，問題就來了。

一個道理是，執行是對戰略的實施和提升。它可以補充戰略的不足，最佳化戰略。因此，寧高寧說：“公司的經營決策就是一個處理矛盾和做選擇的過程，戰略與戰術、長期與短期、發展與穩健、集權與放權，這些矛盾永遠存在，選擇永遠是困難的。但這幾對矛盾中，矛盾的主要方面，是因由公司發展的不同階段而變化的，當公司的戰略方向逐步清晰的時候，戰術的執行力就變得更重要，這裡有一個很重要的轉折點。”

寧高寧認為戰略與執行二者間需要常做辯證的思考。他的理由是，一個企

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