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如此看來，作為一套成就了通用電氣，也為華潤順利轉型立下大功的6S，在寧高寧看來，很簡單，很直接，就是一個工具。也許正是他這種將複雜問題簡單化的學習方法，才將來自西方的6S順利地本土化。

“6S管理報告沒有任何神秘感，是一種最直接、不需要任何高深學問的工具；是管理多元化控股企業、多層面架構的工具；是根據企業實踐進行戰略評價的工具。”在中糧集團第二期高層戰略研討會上，寧高寧就6S做了8個字的點評：簡單、快速、運營和科學。

“簡單的6S”指6S非常直白、簡單、通俗，可以成為戰略佈局和組織界定的體系。

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寧高寧舉例說，目前中糧集團44個業務單元的佈局並不合理，必須用6S體系調整戰略佈局，比如中糧有多少個業務單元合適？分多少個利潤點？新業務什麼時候設立？不好的業務什麼時候取消？什麼時候進行合併？因此，一個企業可以從6S體系得到很多戰略佈局的資訊。

“快速的6S”主要是把經理人在主業上透過努力才能做出的成績清晰地表現出來。比如某個業務單元過去有塊地現在賣了，賺錢了，報告裡會顯示，但不會評價，因為這不在戰略的執行範圍內；再比如歷史上有一個應收款，5年、10年沒收回來，現在收回來了，報告會用另一個系統對此做出評價。一個業務單元，今年目標是什麼？做什麼？經理人最主要的精力應該放在哪兒？最核心的是什麼？歷史上最高和最低的利潤是多少？財務架構的形成、資本架構的形成、業務架構的形成、對自身的要求，包括現金的使用等等，6S會把這些逐步分離，讓一個企業清楚地知道這個業務單元是不是真正在主業上開拓了市場，降低了成本，增加了盈利。其他的輔助因素，也會在報告中得到側面的反映，這就使6S成為一個真正的資訊系統。

“運營的6S”是將6S看做一種管理工具，要強調“擁有感”，並且最終讓6S演變成一個企業運營的管理工具。寧高寧坦誠，自己一段時間看不到管理報告和每週的現金週報，就心慌慌的、不踏實，這就是他對6S這個管理工具的“擁有感”。“管理工具一開始是從上往下推，現在主要是財務部門在做，業務經理還沒有很深地介入。我相信大家會越來越理解，思想會越來越統一，最終6S這個管理工具會真正變成運營的管理工具，中糧每個業務單元的經理就真正‘擁有’它了。”他在中糧集團第二期高層戰略會議上接著表示，“要組織團隊學習、運用6S管理體系。如果大家都用了，報告中的資訊會越來越豐富，但關鍵是要準確，需要對業務有很深的理解，對業務自身有很明確的重點。6S系統建立起來後，管理報告對我們日常運營的價值和作用會越來越顯著。”

“科學的6S”則側重於評價方面。評價體系是6S報告中的評價功能，包括業務評價、經理人評價，評價方法一定要科學。公理自在人心，透明是非常重要的，監督是相互的，公平要在陽光之下。寧高寧在中糧集團內部提出了這樣的要求，即每個月的總裁辦公會，要以6S報告作為主要的資訊基礎，包括所有的戰略調整、資源配置、獎罰的決策等，也要以6S報告作為基礎。寧高寧此舉，是“希望大家把它當成企業管理的核心工具”。

企業文化論：重塑中糧與文化“生產力”

企業是個有生命力的整體

好人吳恩良

邁克爾…阿伯拉肖夫在《這是你的船》中這樣描述：“無論你喜歡與否，你的做法都會成為組織其他成員的榜樣。你對他們有著巨大的影響，他們事事都會從你身上尋找原型。如果他們看到你沒有認真執行一項你不同意的政策，他們就會覺得自己也可以這樣做；如果他們發現你沒有說實話，他們就會認為自己也可以撒謊；同樣，如果他們看到你挑戰權威，他們也就會變得敢於打破成規。就這樣，在這個過程當中，一個組織的文化就開始慢慢形成了。”

吳恩良，一個敢於說真話、有著專業精神與態度的中糧職員，被寧高寧樹立成了組織的榜樣。

寧曾在華潤集團相繼以《金志良》、《付洪煒》等人名為題撰寫過專欄文章，以示內心之真實想法）。這個人的名字叫“吳恩良”，是原中糧集團（香港）有限公司財務總監。這篇以《吳恩良》為標題的文章發表在《企業忠良》2005年12月號上。

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吳

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