第35部分 (第1/4頁)

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當老闆設計激勵激發工人積極性的時候，面臨的問題總是單方面的。更復雜也更有趣的還是合作專案面臨的問題，在這種情況下，各方需要提供正確的激勵，激發對方的積極性。

2　．怎樣組織一個合作專案？

20世紀60年代，本森（Benson）與赫奇斯（Hedges）聯合推出了一種全新的100毫米長的香菸，同時推出的還有一個令人難忘的電視廣告，其中“赫奇斯”這樣講述他尋找“本森”的過程：赫奇斯首先想到生產一種超長香菸，並且相信這種產品一定可以取得成功，只要他能用一個叫做“本森”的不知名品牌出產的菸草生產。經過許多冒險遭遇，他找到了本森。“我現在終於看見它了，”他大叫，“本森一赫奇斯100型！”當然，他也推斷說：“本森的看法稍有不同。”

透過結合各自的資源，本森與赫奇斯可以增加他們兩家的總利潤。他們必須先就如何分配這筆利潤達成一致。推測起來，這一回合大約是本森勝出。現在我們就來看看接下來會發生什麼事情。

一旦兩家達成合作協議，推出全新的品牌，在很大程度上他們就變得相互依賴。沒有一方可以在不犧牲某些利潤的前提下回到原來獨立發展的軌道上去。在公眾的頭腦中，赫奇斯的創新想法已經與某個特定牌子的菸草結合在一起，而本森也失去了自己原有的品牌標誌和顧客群。一旦認識到這一點，各方就會受到誘惑，希望重開合作協議談判，以從對方身上多為自己榨取一點好處，同時，假如自己的要求遭到拒絕，就會以退出整個合作專案相威脅。

不過，假如雙方都是聰明的策略家，發生這樣的事情並不令人驚訝。各方可以預料到這種可能性，並且不大願意簽下一份會使自己在以後遭受對方剝削的合同。這時，整個有利可圖的計劃面臨夭折的威脅。解決方案是，在原有合作關係中，加上強制性的懲罰條款，以打消事後反悔的念頭。本章主要講述怎樣設計這樣的條款。

人際合作關係的問題與商業合作關係如出一轍。假定有一對雙職工夫妻，雙方都不喜歡做飯，卻又負擔不了每週外出就餐超過一次的開銷。他們出於直覺或經過協商決定大家平等分擔家務活，每人每週做飯三天。但是，打個比方，假定妻子知道，丈夫不會單單因為她把自己承擔的義務減為兩天就跟她分手。她就有一種激勵，希望發掘額外的工作，好使自己在一週當中總有幾天不得不在辦公室多呆一小時，這麼一來，她是無論如何也來不及回家做飯了，哪怕當天確實輪到她負責做飯。反過來，丈夫應該向前展望，預計到這個結果，然後嘗試從一開始就使這個交易有助於降低妻子以後偷懶的激勵。

當然，一段婚姻的個人與長期方面的因素通常已經足以確保各方不會採取諸如此類的小把戲，或是在這類分歧出現的時候，能保證大家可以和和氣氣地解決。商業合作關係則不那麼容易受到個人情緒的影響，投機取巧的誘惑涉及的金錢數目通常也大得多。因此，我們將要討論的這類合同會側重商業合作關係，雖然婚姻的類比有時候確實可以引出更有戲劇性也更有趣的故事。

這類情形的基本特徵是什麼？首先，這類情形涉及需要兩個或兩個以上個人或公司同時參與的專案。各方必須事先投入一筆資金，若是合作關係終止，他們就不能收回這筆資金，否則對方退出合作關係也就不會造成任何威脅。其次，在重開談判的前提條件上一定存在某種不確定性，否則，只要一個就任何違約處以高昂罰金的簡單條款就能達到這個目的。

實際上，在一定程度上，許多真實案例同時存在上述兩個特徵。我們將建立一個以真實案例為原型的例子，忽略其中某些細節，從而突出重點，強調說明這兩個特徵。

IBM為其第一代個人電腦選擇了微軟的作業系統MSDOS，這對微軟的發展和盈利都是一大促進。反過來，以後IBM的電腦家族的開發就要受制於它們對MSDOS的特徵的依賴。讓我們具體探討一下這個例子。

假定開發一個電腦系統的工作包括兩個部分，即開發一對相互相容的硬體和軟體組成部分。兩家分別擅長上述其中一個領域的公司正在考慮這個專案。初期開發需要分別在硬體部分和軟體部分投人220萬美元和110萬美元。初期開發以後，還將發生完成這一開發專案必需的其他成本。而在此時，潛在的合作伙伴們只知道

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