第213章 走為上計（一） (第1/2頁)

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“走為上計”是三十六計中的最後一計。

這一計是指在敵我力量懸殊的不利形勢下，採取有計劃的主動撤退，避開強敵，尋找戰機，以退為進。它並不是一種消極逃跑的策略，而是一種明智的戰略轉移。

例如，在戰爭中，當己方軍隊被敵方包圍，或者面臨明顯優勢的敵軍攻擊，繼續抵抗可能會導致全軍覆沒的時候，將領選擇帶領軍隊有序撤離戰場，儲存實力。這樣一來，日後還有機會重新組織力量，再戰江湖。就像三國時期的劉備在當陽長坂坡被曹操的大軍追趕，他拋卻輜重，帶領軍民且戰且退，雖然狼狽，但是儲存了核心的力量，為後續的發展奠定了基礎。

以下是一些歷史上“走為上計”的著名成功案例：

劉邦鴻門宴巧脫身

- 劉邦和項羽的軍隊在關中對峙。劉邦的實力當時遠不及項羽，而且項羽有誅殺劉邦的意圖。在鴻門宴上，劉邦處境十分危險。他在張良、樊噲等人的幫助下，以如廁為藉口，悄然離開，拋下隨從車輛，只帶著少數親信抄小路返回自己的營地。這次巧妙的脫身，讓劉邦避免了被項羽當場誅殺，儲存了自己的力量，為日後楚漢相爭的勝利奠定了基礎。

晉文公退避三舍

- 春秋時期，晉楚兩國發生戰爭。晉文公重耳曾流亡楚國時，承諾日後若兩國交戰，晉軍會退避三舍（一舍為三十里）。當晉楚兩國真正交鋒，晉文公履行承諾，主動後撤九十里。這一行動一方面是兌現承諾，在道義上佔據優勢；另一方面也讓楚軍將領產生輕敵思想，晉軍在退避後選擇有利地形進行反擊，最終大敗楚軍，這次戰略撤退為晉國的霸業奠定了堅實基礎。

“走為上計”和逃跑主義有本質的區別。

“走為上計”是一種戰略選擇。它是在綜合考慮敵我力量對比、戰場形勢、長遠利益等諸多因素後，主動地、有計劃地進行轉移，目的是儲存實力，等待時機，以圖東山再起。這一計強調的是在不利局面下的理智決策，撤退過程往往也比較有序。

逃跑主義則是一種消極的、沒有戰略意圖的行為。它是面對困難或危險時，因為恐懼、失去信心等因素而盲目地逃竄，沒有考慮後續如何應對，也沒有整體的戰略規劃，只是單純地為了躲避眼前的危險而倉促行動，往往會導致混亂和潰敗。

在現代商業競爭中，“走為上計”有多種應用：

及時退出衰退市場

- 當某個市場出現衰退跡象，如市場需求持續下降、競爭過於激烈導致利潤微薄或者技術革新使原有產品被淘汰時，企業可以選擇退出這個市場。例如，隨著傳統膠片相機市場被數碼相機和智慧手機攝影功能衝擊，柯達公司沒有及時從膠片市場完全撤離，最終走向破產；相反，有些小型膠片相機企業及時退出膠片相機市場，將資源投入到其他新興影像技術領域，得以生存。

規避惡性競爭風險

- 如果企業在某個領域面臨殘酷的價格戰、惡意攻擊等惡性競爭，且繼續參與可能會造成巨大損失，就可以選擇戰略轉移。比如，在網約車行業發展初期，一些小型網約車公司在面對大公司的低價補貼搶佔市場份額時，選擇退出網約車運營市場，轉而與汽車租賃公司、旅遊公司等合作，開展企業用車、旅遊包車等業務，避開激烈的正面競爭。

戰略轉型

- 企業發現自身產品或業務模式在當前賽道難有突破，就可以考慮撤離當前業務方向，轉向新的有潛力的領域。比如諾基亞從傳統手機業務退出，轉向通訊網路基礎設施和技術研發領域，這一戰略轉移使其在新的領域依然能夠發揮企業在戰略轉型採取“走為上計”時，可以從以下幾方面降低風險：

深入市場調研

- 在決定轉型前，要對目標市場進行全面瞭解。包括市場規模大小、增長速度快慢、消費者需求變化趨勢等諸多因素。例如，如果企業打算從傳統服裝製造轉型為運動服裝品牌，那就需要研究運動服裝市場的細分領域，像是健身、瑜伽、戶外運動等不同場景下的服裝需求特點。

評估自身資源和能力

- 盤點企業現有的資金、技術、人才等資源。比如企業想轉型進入人工智慧領域，若自身缺乏相關技術人才和研發資金，成功的機率就會很低。企業需要清楚自己的優勢在哪裡，是品牌優勢、渠道優勢還是供應鏈優勢，並且思考這些優勢如何能在新領域發揮作用。

制定合理的轉型計劃

- 轉型計劃要明確轉型的目標、步驟和時間表。

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