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的採購政策中，低價格固然是重要標準，但仍需從材質、耐久性、效能、品質等技術標準，交貨期的穩定性，不良事故的應對能力，甚至今後設計變更和能力改善等綜合方面（即使形狀相同），具備針對零部件和零部件製造商的評估體制。而且，隨著自產零部件部門外部轉移，上述評估體制更有待加強。

上述經營方式與其說是零部件外購戰略問題，倒不如說是過度依賴外部諮詢顧問的提案而產生的問題。規模利益至上（全球生產規模不足400萬輛即脫離世界汽車製造商行列）、全盤外購政策（為實現降本，節約內部資源浪費，不僅外購總成和零部件，而且對外轉移全部開發業務）和美國開發生產小型車無利可圖的理念最初也源於諮詢顧問的提案。然而，美國三巨頭不對上述邏輯的合理性進行充分的研討，而是反覆嘗試其他較為容易的方式方法。

諮詢顧問提案只在當時存在合理性，卻忽視了市場趨勢轉變、勞動力成本變化、全球新興國市場擴大、燃料價格變動、環境問題嚴重等因素，因此需要根據條件變化適時修訂。

自產零部件部門外部轉移和零部件外購政策是改善過度膨脹的零部件自產事業部門高成本體制的最佳措施。但是，汽車製造商為搶先壟斷自產零部件部門和零部件製造商自主開發技術，有必要參與開發或進行共同開發，而且，保持強大潛在競爭價值的零部件自產體制也是一種發展方式。美國三巨頭的問題在於整車生產和零部件採購、開發基地和經營中樞緊密聯絡缺失所致。

模組化外購戰略失敗

對美國三巨頭而言，模組化外購戰略是實現外購政策目標…削減零部件成本和零部件開發成本的最佳方式。

模組化即總成零部件。汽車總計由3萬個零部件組成，由於數量之多，很難在某處集中完成全部組裝工程，因此，先組裝部分零部件，然後逐漸新增零部件。最終組裝成約300個單元和系統零部件，由零部件製造商向汽車製造商供貨，汽車製造商再將其組裝到自產的車身和發動機等構造上，最終完成總裝。模組化方式即提前組裝比以前更大的總成（模組）零部件，並供給汽車製造商的供貨方式，把零部件和單元組裝成模組，向汽車製造商供貨。由於模組組裝方式使零部件製造商員工接手此前汽車製造商員工的組裝工作，因此，僅汽車製造商和零部件製造商的員工工資差額就可達到一定降本作用。除此以外，以模組化組裝為前提進行設計，就可以簡化單個零部件的組裝設計，進而減少組裝工序。此外，如果與周邊零部件一體成型，則可能減少零部件使用數量，實現產品輕量化和小型化，甚至也有可能創造新效能。

諮詢顧問誤導實體經濟（2）

因此，美國三巨頭不斷加強模組化開發，增加對模組製造商的外購量，並藉機把模組構成零部件採購由從汽車製造商直接採購轉換為從模組供應商間接採購，從而加強與貿易零部件製造商間的合作關係。與此同時，零部件製造商為成為模組供應商並獲得訂單，為以傳統自產零部件為主並獲得模組組裝所需的周邊零部件，不斷與相關零部件製造商進行重組、收購、合資。

然而，即使模組供應商有意對組裝所需的周邊零部件進行生產管理，但由於完全缺乏經驗，因此很難形成設計和開發能力，從而也就無法形成管理和評估能力。因此，非模組供應商的構成零部件由汽車製造商重新選定，模組供應商使用事先確定的組成零部件組裝模組，其結果促使模組供應商逐漸集中致力於組裝業務，不再培養涉及模組整體的設計開發能力，導致模組化效果低於預期。即便如此，部分大型零部件製造商仍力爭增強模組化效果，致力於獲得模組化所需的外部零部件相關的廣泛設計和開發能力。

由汽車零部件製造商轉為模組供應商是帶有巨大事業風險的體制轉變。在汽車整體市場執行良好、生產規模不斷擴大的過程中，模組供應商沒有需求變動的風險，如果實際需求量低於生產預期、生產計劃難以完成，那麼此前由汽車製造商承擔的關於模組組裝方面的風險將轉嫁給模組供應商。屆時，模組供應商必須承擔模組生產所需的夾具、工具、組裝線等裝置投資折舊費用。具備獨立收益體制的模組供應商在模組生產順利之際已經形成，因此，由需求變動和競爭力下降等因素引發的生產風險也將由模組供應商替代汽車製造商來承擔。

在20世紀90年代中後期美國汽車市場持續平穩的發展階段，成為模組供應商、成為接受汽車製造商直接訂貨的一級零部件製造商就意味著商業上的成功。在2001年以

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