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我們的義務，而伯克希爾的所有權結構確保我們能夠履行我們的承諾。

對於一位商業倫布蘭特（Rembrandt，荷蘭著名畫家——譯者注）這樣的“畫家”來說，能夠親自選擇其作品永久性的家園，要遠勝於交給一家信託事務所，或者對公司沒有任何興趣的繼承人來進行拍賣。在過去的這些年間，我們與那些認識到這個真理的人進行了很多的接觸，並且應用到了他們的商業作品上面。我們會把拍賣的機會留給其它的人。

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我認為，我們的企業文化保持幾十年不變的機會要大於我能夠想到的任何其它公司。我們擁有一個隨公司一起完整買入的董事會。幾乎在所有的併購行動中，這些董事自己本身就是大股東。他們已經看到了這種做法的成效。我們從這種方式下面已經在76個企業中得到了70名經理。他們就是因為我們的這個文化才選擇加入了我們。他們也看到了這種做法的成效。你們已經透過年度報告、年度會議讓這種文化得到了很好的傳播。我認為這是一種你可能想象得到的最強的文化。我認為，　任何試圖糊弄它的人能夠在這裡呆得住的時間都不會太長，而且事實上，我也會回來找他們的麻煩。

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除了我們，他們不會願意賣給別人。這個道理實在很簡單，因為他們知道他們會得到什麼。他們知道他們會進哪個博物館。他們知道，他們的畫像還會繼續掛在那裡，而不會被扔到地下室，而且他們也知道，我們不會硬闖進來，並且告訴某個人把它塗掉。

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我們不會參與不友好的收購行動。我們能夠承諾完全保密，而且能夠很快做出答覆——一般情況下在5分鐘——明確我們是否有興趣。（與布朗的交易，我們甚至5分鐘都沒要。）我們喜歡用現金購買，但是當我們收到的企業本身價值與我們付出的一樣多的時候，也會考慮發行股票。

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不像很多的企業買家，伯克希爾沒要“退出戰略”。我們購買後就持有。儘管我們確實有一個進入戰略，在國內外尋找能夠滿足我們的六個標準，並且可以以一個能夠產生出合理回報的價格買到的企業，如果你有符合這個標準的企業，給我個電話。我會像一個充滿期待的小女孩一樣，等在電話旁邊。

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有的時候，你的助手們會說，“別的人也是這樣做的。”如果這種理性是對一次商業行動主要的評判標準的話，那麼這種理性基本上都可以說是一個壞事。當評價一個道德決策的時候，這樣的做法是完全不可接受的。無論某人在什麼時候把這樣的說法作為理性，在現實中，他們所表達的意思是他們拿不出一個好的理由。如果有人給出了這樣的解釋，告訴他們去試試用它去應付一下記者或者法官，看看他們用它可以走多遠。

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我們的文化是非常老式的，有點像本…富蘭克林或者安德魯…卡耐基的文化。你能夠想象卡耐基會僱傭一堆顧問嗎？想到這個做法居然還仍然這麼有效，真是很令人驚奇的一件事情。我們買入的很多企業也像我們一樣的老朽和老古董。

對於我們的很多股票持有人來說，我們的股票就是他們所持有的全部，而且我們已經很強烈地意識到了這一點。我們的（保守主義）文化有著深厚的根基。這是一個有著令人驚異的健康的地方。我們這裡比大多數其它地方更能夠抵禦災難。我們一直都沒有像其它人那樣，花這麼大的力氣去推動。

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有關出售你的企業的一些想法（1）

尊敬的 ：

下面是根據我們那天所談的內容提出的幾點想法。

大多數的企業所有者，將他們一生中最美好的時光都花在了打造他們的企業上。按照建立在過去無數次重複的經歷上的經驗，他們磨礪了自己在銷售、採購、人員挑選等方面的技巧。這是一個學習的過程，而且在某一年中所犯下的錯誤通常都為接下來的年份中的能力和成功做出了貢獻。

相比之下，所有者經理人員只會出售的他們的企業一次——通常都是處於一種令人傷感的氛圍之中，充滿了來自不同方向的眾多壓力。通常，主要的壓力來自於經紀人，他們的報酬是按照一項出售的完成情況來計算，而與買方和賣方後面的遭遇沒有任何關係。這個決定對於所有人來說都顯得如此重要這樣一個事實，不僅是從財務上看，也從個人的角度看，會使這個程式更多地，而不是更少地，傾向於錯誤的方向。而且，在畢生只有一次這樣的企業出售

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