第7部分 (第1/4頁)

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一晃3年過去。

一個電話：“哥們，我是馮侖，有點事想找你諮詢，你在哪？”

“在深圳。”

“我飛過去。”

“你在哪？”

“北京。”

“我飛過去。”

北京京城企業傢俱樂部，我們見了面。

馮侖：“上次在深圳見面之後，回去開了個高層會，接受了你‘選擇一個行業，專業化’的建議，萬通也把房地產作為主業發展；第二，你說的做企業要一步一個腳印，不能圖快，我們也認可，畢竟萬科早走了7年。第三，我們在北京的兩個地產專案都很成功，盈利有一個多億吧。錢多了，兄弟就要分家，王石有什麼分家的經驗？”

我樂了：“1988年萬科進行股份化改造的時候淨資產只有1　300萬，哪有如此鉅額資產分配的經驗？”

“啊，不說這事了。萬通買了低壓開關裝置廠的土地，策劃建包括高檔寫字樓、大型商場、公寓住宅的綜合高階商務區，想聽聽你的建議。”

嘩啦嘩啦，規劃圖紙在桌面上攤開，上面規劃了十幾棟高層專案。

我沉思了一會，謹慎地吐出三句話：“大—大—太大了！”

馮侖告訴我，萬通正在同日本三井不動產談合作開發，“韓國三星還在後面等著呢。”

“噢，那就另當別論了。”

沒過幾個月，馮侖告訴我，鑑於中國內地房地產的形勢，外國財團放慢了談判節奏，“實際上，專案擱置在那，賺的錢都壓在土地上了。當時聽你的意見就不會這麼被動了。”

我一本正經地告訴他：“你知道你為什麼沒有聽我的意見嗎？因為是免費的，所以不珍惜。以後再諮詢類似的問題，我得先收100萬，一個月之後才回答，當然會有一本厚厚的分析圖表做依據，告訴你，那個專案太大了，市場前景也不明朗，得放棄了，這樣你就會重視啦。”

之後來往多了起來。兩間公司的高層互訪，業務交流之餘也談人生、個人興趣。聊天中，印象最深的是他在南德公司給牟其中做助手的經歷，這對他是一段難得的市場磨鍊，對我，卻間接瞭解了牟其中在商場上運籌時的內心活動，更增加了對這位易貨換飛機的傳奇人物的理性瞭解，多了一份對悲劇人物牟其中的尊重。

同胡葆森的認識不像馮侖那麼有戲劇性。

也是1995年，也是在萬科水貝總部。

也是談公司的下一步發展。

同開啟話匣子就收不住的馮侖相比，河南建業的董事長話不多，衣著講究得體，是商場上浸染多年的成熟型男人。有意思的是，葆森在鄭州開發的第一個專案建業花園，理念和市場形象同萬科的城市花園類似，即刻感覺氣味相投。你來我往，在行業上互相交流，私人關係中也成了要好的朋友。

江湖上，萬科王石、萬通馮侖、建業胡葆森被稱為“中國地產三劍客”。

。。

房地產商的四大教訓

1997年2月，深圳人民手捧鮮花，淚灑深南大道，作別鄧公。

1997年7月1日，我國政府對香港恢復行使主權，20萬深圳市民通宵達旦冒雨歡送駐港部隊。

1997年10月，香港慶祝迴歸的喜慶氣氛尚未消散，亞洲金融風暴便黑雲壓城。

1997年，萬科地產繼續收縮戰線，總結過往。

可以說，萬科從創業到1997年，經歷了從無錢（20世紀80年代創業初期）到有錢而亂花錢（1993年發行B股後，到處投資）再到會花錢（意識到不規範的災難性，開始約束自己）的階段，專案經營愈加成熟，管理思路愈加清晰。集團也在繼續進行資源整合，1997年10月，萬科協議轉讓屬下兩個工業專案—深圳萬科工業揚聲器製造廠及深圳萬科供電服務公司，這時，揚聲器廠生產的電話機喇叭佔國內市場的40％。至此，集團基本完成對非核心業務的調整。

這一年，在深圳“房地產專題學術演講及研討會”上，我講了深圳三座高樓的故事，也總結了萬科的4條教訓。

到1997年，深圳已經是一座高樓林立的現代都市。80年代中後期，引起轟動效應的是國貿大廈，它有###第一：43層的設計高度第一，每星期一層（最快是3天一層）的建築速度第一。當時與國貿大廈同時開工的大廈還有三座，一是發展中心大廈，一是亞洲大酒店，一是華僑大酒店。其中發展中心大廈的原始設計高度甚至超過國貿

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