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三種狀態”，這就是“飛船定律”。

要做非常之事，必靠非常之人；若得非常之人，必有非常之論。

早在2002年，超高速發展的蒙牛便提出了一個關於企業生死的“飛船定律”。

蒙牛解釋說：一個初生的企業也和宇宙飛船一樣，要是達不到“環繞速度”，下刀總是慢半拍，到頭來每一塊市場蛋糕都可能沒它的份，盤中的乳酪也會被別人“動一刀”。拿破崙說：“我的軍隊之所以常勝不敗，就因為在與敵人搶佔制高點時，我們總是早到5分鐘。”為什麼中國民營企業的平均壽命只有三五年？就是因為多數民營企業實力薄弱，總是晚到“5分鐘”。

具有諷刺意味的是在河南光明“山盟事件”發生後，外界幾乎眾口一詞認定光明最大的問題是“擴張太快，管理失控”，但與伊利和蒙牛相比，作為典型的上海企業，光明恰恰是“速度太慢了”，其理性色彩過濃，而“賭性”色彩欠缺。

當一些缺乏理性過於冒進的行業領袖漸次跌倒時，王佳芬仍然試圖為光明尋找最佳平衡點。最早與達能組建合資公司的王佳芬在光明內部很早就建立了“贏利支援增長”的思路，這使光明與伊利和蒙牛所走的“犧牲利潤，追求規模”路徑始終保持著距離，也使光明始終擁有三巨頭中最高的淨利潤率，即使在備受打擊的2005年，光明與伊利的淨利潤率相比亦高出約0�64個百分點。對此，王佳芬坦陳，“回頭看我們的財務策略過於保守，我們覺得贏利最重要，但是在往下全面貫徹的過程中，有些地方還是顯得保守了一些。其實，沒有增長哪來贏利。”

關於體制與私有化

上海灘上的職業經理人，永遠不會僭越自己應該恪守的行為規範，在國有企業掌門人的身份上就更是如此。

2000年，王佳芬就曾與牛根生論道所有制之優劣。牛根生對私有化推崇有加，他認為私有化企業用了當下最先進的制度。王佳芬則認為，多元的所有制結構確實很重要，但私有制並非好過一切。500強公司大都是股權多元化的上市公司。

蒙牛上市後，牛根生和他的創業團隊終於修成正果，這種創富故事在當年刺激著同行的神經。牛根生沒有帶任何產權和體制的羈絆就輕裝上路了。

王佳芬則不然。當她聽到伊利的鄭俊懷入獄的訊息時，背上會冒出涼氣。鄭俊懷岌岌惶惶，不惜動用公司資產來試圖實現管理層MBO，最終落得鋃鐺入獄，王佳芬看到，直接和體制對抗是多麼兇險。

在光明乳業上市前後，王佳芬也曾盡全力想促成管理層持股，非不為也，是不能也，最終都沒有結果。不直接對抗體制的方式就是，王佳芬轉而推動光明下屬的可迪便利公司和奶源部的轉制——總經理和管理層出錢參股10到20％。王佳芬還在果汁、學生奶、營養品、乳酪等幾個有機會做大的產品成立創業公司。到奶粉事業部轉制時，管理層的持股已經可以達到25％。光明乳業雖然沒有在股權激勵機制上實現根本性的突破，但在她的經營許可權內，最大限度地在釋放生產力上作出了制度上的突破。

到2009年9月，中國曾進入《財富》500強的聯想控股將其29％的股份在北京市產權交易所掛牌拍賣，最終，泛海集團成為惟一符合條件的受讓方。二十多年來，為了聯想的“產權自由”動足了腦筋，在這一過程中，他首先必須保持“迴避”的姿態以自淨，同時，他卻又必須為這家公司的興衰賭上一生的心血和信用。這個故事重複得多了就失去了新鮮感，讓人倍感無奈的是，這個故事還會有翻版，柳傳志式的產權改革並不是終結篇。

營銷的力量（1）

蒙牛今日的失意似乎在2005年超女營銷風光無限的時候就埋下了伏筆。

2005年深秋，內蒙古的天氣已顯涼意，草原的植被展露著秋日絢爛的金黃色。參觀完蒙牛人引以為豪的位於和林格爾的工廠和澳亞國際牧場，和每一個來過這裡的客人一樣，被這個景色優美、充滿現代化、環保意識和人道精神的中國式牧場所激動。

但坐在蒙牛蒙古包式的大餐廳裡，牛根生愜意地坐在炕上和與蒙牛常來常往的內蒙當地的記者扯著閒篇。

我卻刻意打斷老牛的海闊天空，問了一個飯桌上過於嚴肅的問題，：牛總，您不覺得乳品行業已經變成一個營銷過度的行業嗎？

當年有300萬資金就敢用100萬去投放廣告的牛根生覺得這是一個不必太認真回答的問題。

牛根生當然心下如明鏡，2004年，模仿美國

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