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以及個體改變的規律，這樣的過程都將會使人們從心智上和情感上經受洗禮和考驗——從面對現實到實現理想。我們已經發現這種型別的領導培養的設計與我們通常在商學院或者行政管理培訓中心發現的基本方法在許多方面都大相徑庭。

最優秀的領導能力培養過程創造了一個安全的學習場所，使它極具挑戰性，同時又不太冒險。此外，為了讓領導者真正地學習一些新的東西，他們需要體驗一些既具相關性又打破常規的東西。這種體驗必須足夠不同凡響才足以抓住人們的想象力，但是又必須足夠熟悉，以便看上去具有足夠相關性。正如我們在克利夫蘭傑斯塔爾特學院的同事約諾·漢那芬（Jonno　Hanafin）常常提到的那樣：“當企圖為一個人、或者一個公司帶來改變的時候，你必須仔細管理你的‘感覺到的奇異指標（perceived　weirdnen　index）’。”換言之，你必須打破陳規，但是卻不要把人們嚇跑。

強有力的領導培養過程專注於情感和智力的學習，並且它們為建設積極活躍的、參與性的工作作出了貢獻：行為學習和教導，人們在這裡運用他們正在學習的技巧來進行對話，解決他們組織中的實際問題。他們依賴於試驗性的學習以及以團隊為基礎的刺激，在這裡人們參與組織性的活動，他們可以利用這些活動來檢驗他們自己以及其他人的行為。代表性的過程是多面性的，運用多種學習技術的大膽混合，它們是經過一段時期才完成的，並且它們把文化放在首位。

將文化改革納入領導能力培養之中

當聯合利華的團隊成員開始為最高管理層設計一個全新的領導能力發展計劃時，他們非常急切。他們知道這家跨國公司需要一些東西來幫助它成為一家更具企業家精神的、更加富於競爭力的行業領導者。因此，他們的目標就是從根本上改變領導行為，創造一種全新的企業文化。整體而言，這個過程將跨越數年，跨越不同層級、不同地理區域以及不同的行業。它將喚醒領導者重新思考，從他們的個人夢想到他們對他們的事業理想展望以及如何實施他們的領導。這是一個大規模的、大膽的計劃。

當領導者開始描繪為公司安排的講座的藍圖時，他們使用了這樣一些詞語：“激情”、“扣人心絃”、“易碎”、“風險”和“個人理想”。在長達數月的多次會談之中，他們觀察人們的表情，尋找人們的反應，並且不斷施加推動力，他們確信他們為個體以及組織設計的改革框架是好的，要想使改革獲得成功，經理們就應當在情感上更加投入。

他們的計劃是這樣的：首先，公司裡的100位最高領導者將會參加一項揭幕儀式，由董事會主席尼阿爾·菲茨傑拉德（Niall　FitzGerald）和安東尼·伯格曼（Antony　Burgmans）主持。在那次活動中，他們將以一種私人的方式探討過去的習慣、個人的信仰，以及他們對未來的夢想。召開活動的場所應當有足夠的啟發性，足以使最高團隊擺脫他們舒適的小圈子。它將體現出身體上的挑戰，同時自然地使人們與他們的同事一道加入一次愉快的情感旅程——一個彼此瞭解的機會，並且發展起一種不可思議的信任和開放坦誠的關係，一個誠實待人的機會。它應該是一次觸動人心的體驗，一旦他們回到工作崗位，這次的體驗將會與他們的生活密切相關。終極目標是將這些新的行為、新的思路、新的共同工作的方法帶回到業務之中。

在第一次活動之後，第二個階段將拉開序幕，屆時公司上下的500位高層領導者將會參加一系列的講座，這些講座的設計旨在向公司的慣例之中加入一些新的文化規則，將理想轉化為行動，在企業內部推動改革。然後經過幾年的時間，在世界範圍內，比最高管理層低一個層級的商業單元也將模擬這個過程：激發人們的夢想和激情，然後將這些引導到業務之中。

行為學習

一家美國###的高階副總裁在認真地傾聽他的公司中幾位剛剛完成了一項為期一年的、多方面的管理能力培訓過程的人講解、介紹他們行為學習的體會。當他們的演講結束時，這位高階副總裁不信任地說：“這些人都是領導者。我不認為我們可以在我們的公司裡發現這樣的東西。我們在這裡只是努力找出幾位關鍵的領導者，今天在座的就有20位。20位！我希望人們在我們所有的會議上都能用今天的方式講話。他們展現了領導的藝術，他們表現出了勇氣。”

這位副總裁為什麼會感到奇怪呢？畢竟，他本該期望卓越表現——他已經花費了數十萬美元在這個

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