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領導者是後天造就的，不是天生的

他剛剛來到美國，在新學校裡，作為一個13歲的男孩子，他急於融入這個新的集體之中並且得到人們的喜愛。於是他參加了長曲棍球隊。他決心成為一位不錯的——但是並不一定是偉大的——長曲棍球選手。他沒有親自在隊伍裡打球，相反他當了教練，教新選手們練習這種遊戲。那是他第一次認識到在幫助其他人發展他們的能力方面需要做些什麼。然後，24歲時，在他畢業之後找到的第一份工作崗位上，他成為銷售團隊的帶頭人。他不得不自己學習各種規則和竅門——沒有人告訴他應該怎樣進行一次銷售拜訪。但是，一旦他找到了其中的訣竅，他就開始帶領自己的團隊成員進行銷售訪問，做推介演示，以便幫助鍛鍊他們的能力。後來，當他加盟一家制藥公司的時候，他已經如此擅長培訓，以至於人們專門請他拍攝了錄影用於市場營銷培訓。到他被提拔為一位管理者的時候，他已經成為了培訓大師。

在學院裡，作為一個國際商業協會的成員，一個年輕的女子看到許多成員的觀點與協會其他成員的觀點並不一致——而她發現了一種方法可以使得每一個人都接受一個相同的目標。後來，在她大學畢業後的第一份工作崗位上擔任一個獨立作戰的銷售代表，她不得不透過電話和E…mail與其他銷售代表一起創造一個虛擬的團隊——她也因此學會了如何激勵人們更好地合作。

然後，當她成為團隊領導者的時候，她從一個掌握了竅門、能夠尋找方法來認可團隊成員的貢獻的直接報告人身上學會了如何建立合作精神。最後，作為一個多功能、跨職能的高層領導團隊的組成部分，她在鋪平道路、爭取一致意見方面的掌握是顯而易見的，在做出一個重要的決定之前，她能夠找出關鍵人物，並且和對方進行深入的交談。

第6章　成為一位創造共鳴的領導者（5）

大體而言，這兩個故事都說明了許多表現超群的領導者是怎樣自然而然地掌握那些使得他們如此卓有成效的情感智慧能力的。銷售經理和團隊領導者是強生公司（Johnson　&　Johnson）的馬太·馬吉諾（Matthew　Mangino）和克里斯汀·德里夫斯（Christine　Dreyfus）領導的一項對9位傑出經理人進行的調查研究之中的兩個，該研究旨在找出人們是怎樣掌握那些組成領導能力的基礎技能與技巧的。相同的模式反覆出現：領導者對於一種能力的最初認識來自於兒童時期的末期或者青春期；然後，在他們的第一份工作中，或者當其他一些根本性的轉變使得這些技能成為對生存而言至關重要時，他們在運用能力的時候就帶有更多的目的性了。隨著時間的流逝，他們繼續實踐著這些技能，因此他們在這些方面變得越來越駕輕就熟。在他們第一次運用這些能力和他們後來經常有規律地運用這些能力的情形之間顯然有著天壤之別。從一個人第一次意識到一種能力到熟練掌握這種能力——換言之，能夠經常性地、有效地運用這種能力——之間的進步為我們提供了一個清楚的脈絡，是我們能夠清楚地看到優秀領導者一生之中是如何發展、培養自己的傑出領導才能的。雖然我們的例子當中的那些領導者看上去似乎是“天生的”，因為他們在人們毫無知覺的情況下默默地培養起了這些領導能力，事實上剛才那兩個例子中的主人公都不是天生就知道如何領導團隊或者培養其他人的能力的。他們經過學習掌握了這些技巧。研究表明，偉大的領導者是這樣造就的——他們在生活和事業中逐漸學習，獲得了那些使得他們如此卓有成效的能力。任何領導者在任何時候，都可以學習掌握各種領導能力。

控制領導能力的挑戰是一種技能，像任何其他技能一樣，例如改善你的高爾夫球技或者學習如何彈奏吉他。任何一個人，一旦他理解了相關的步驟就可以擁有意願和動力，在領導方面爭取做得更好。

實際上，在分析從ECI公司得到的資料時，我們發現在人們的職業生涯過程中，人們趨向於自然地培養、發展起更多的情感智慧能力——隨著年齡的增長，這種能力也越來越強。這不僅表現在隨著人們年齡的增長而擁有的更好的自我評價能力，而且更加令人信服地表現在其他人對他們的評價之中——後者也隨著時間的流逝而變得越來越好。

但是要小心一點：那種改善的一般趨勢決不保證所有的領導者都將在他們需要的時候自然地發展他們的情感智慧能力，直到達到他們應當達到的水平。那就是為什麼對於一個特定的領導者來說，準確判斷自身優點和缺點並且制定一個發展計

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