第18部分 (第1/4頁)

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務的。

在對領導者進行培訓的過程中，我們經常看見，即使是那些非常出色的經理人也並不總是將自己看得那樣卓有成效——雖然他們的同事告訴我們這些領導者是如何偉大。看上去似乎是謙虛使得這樣的領導者低估他們自己，但是實際情況往往是因為他們為自己設定了極高的業績標準。他們因此將注意力集中於他們怎樣才能達到他們自己設定的高標準，而不是聚焦於他們做得好的方面。

當然，最顯而易見的糾正自我認識方面的扭曲的方法就是從我們周圍的人那裡聽取意見反饋。這個方法聽起來是如此簡單，是不是？考慮到我們生活當中有多少人可以對我們的行為提供中肯的評價，你會認為我們全都會被那些意見反饋沖刷一新，從而能夠不斷地糾正我們在自我認識方面的扭曲之處。因此，為什麼那種情況沒有發生呢？

一個原因就是我們在前一章中曾經研究過的執行長病。那個現象使得人們在他們的領導者面前否認重要的資訊——不僅是關於他們的舉止和領導風格的資訊，而且包括組織的狀況。人們保持緘默的原因包括對領導者的憤怒感到害怕，不希望自己被看成傳遞壞訊息的人，或者希望自己看上去像是“良民”和優秀善良的團隊成員。

但是，患這種毛病的並不僅僅只有執行長們，絕大多數的領導者都在不知不覺中被剝奪了獲得重要意見反饋的權利。通常，理由僅僅是因為人們覺得就別人的行為直率地提出自己的意見反饋讓人非常不舒服。幾乎沒有人願意有意識地刺痛別人的感情——但是，他們常常不知道怎樣以一種建設性的而不是傷害性的方式來傳遞自己的反饋意見。他們因此常常想起他的方向搖擺得太遠，花費巨大的努力去做一個“老好人”。但是，當人們在與人為善和為其他人提供關於他們的行為或者風格的準確觀察之間產生困惑的時候，他們提供的反饋意見就變得無用了。

“做老好人”的問題

一家巴黎小酒館的主人兼大廚穿著一身白色套裝、戴著一頂大廚的帽子站在門邊。一對夫婦微笑著走了進來說道：“你是這裡的主人嗎？”

“是的，”大廚回答說。

看來很有希望在此用餐的這對夫婦掃視了一遍那令人驚異的就餐環境、裝飾、分類陳列的餐碟，然後他們停下腳步，轉身走到大廚面前說：“這真是一個令人驚奇的地方——棒極了的氛圍和精美的食物！”

對此大廚答覆道：“你們應該等到吃完之後再做評論也不遲！”

作為生意的所有者，大廚當然希望得到讚揚，但是他更加希望這些讚美是實事求是的，而不是出於禮貌與熱情擺出的姿態。同樣地，在組織當中，人們在向其他人提供反饋意見的時候可能會感到困惑，在努力做到“與人為善”與提供有幫助的準確觀察之間無所適從。這種情況尤其適用於領導者。

多年以來，一些研究行為的科學家曾經建議提供不帶任何評價色彩的業績反饋意見。它不帶有任何正面或者負面的評論，從而使得它變得更加愜意，他們還議論說這樣會使得它更加有用。透過拔掉意見反饋中的利齒，那些收到意見的人會變得更有可能接受它。

但是，根據麻省理工學院（the　Massachusetts　Institute　of　Technology）進行的一項研究，對意見反饋的這種中性化的處理實際上使得它變得不那麼有用了。不承擔義務的、過於謹慎的中立意見抵消掉了非常重要的情感資訊的意見反饋。這項研究是作為組織行為學方面的一個入門課程的組成部分展開的，它使得MBA學生們認識到了一個改變的目標，在未來15個星期的課程之中，他們將會為這個目標而努力。每個星期上課的時候，學生們都會分組開會，接收針對他們取得進步的意見反饋。在每一堂課結束的時候，每一個人都會找出3個那天發現的、覺得有幫助的意見反饋的例項。

與時下盛行的所謂建議與忠告相反，評價性的意見反饋——在這樣的意見反饋之中，人們可以得到中肯率直的明確意見，指出他們的行為之中什麼東西有效果什麼東西沒有作用——這種評價性的反饋被看成是比非評價性的反饋更有助於個人的發展。這些發現是很有意義的。在一定程度上，我們全都知道，其他人關注並且審視著我們所做的一切——因此，我們當中絕大多數人寧願擁有完整的故事，而不願意看到摻了水的版本。當其他人設法透過過濾資訊保持我們的舒適安逸，或者努力“與人為善”的時候，他們實際上是在傷害我們。我們被剝奪了那些對我們的進步來說至關重

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